從 2017 年寫到現在,文章居然不知不覺超過 100 篇了。有鑒於這個部落格混雜了個人遊記、工作 / 求職 / 數位工具心得、閱讀筆記等,medium 疑似也沒有一個很好的找尋文章的篩選器或分類,所以只好自己列一個目錄,方便各路民眾們(以及我本人……)找尋過往文章。

update: 2021/06/08|x153

# 職場心態|x9

  1. 快被工作壓死了……請給自己說「不」的勇氣
  2. 該怎麼在工作中學習&進步?新鮮人初入職場的「菜鳥 3 式」
  3. 不想上班、好想離職……怎麼克服工作倦怠?
  4. 給剛出社會工作的自己(與你)的 4 個小忠告
  5. 為什麼需求一直在變?新創人該放在心上的「變的法則」
  6. 職場不是只有是非題,你需要「與不確定、時刻變動相處」的能力(how to deal with ambiguity)
  7. 為什麼什麼事情都要問「為什麼」?職場裡的 …


上一篇〈[星生活筆記] 疫情期間在新加坡生活的第一個月〉簡介了我在新加坡度過的第一個月,最近沒什麼靈感寫工作類的文章,就寫點輕鬆的吧,來記錄一下平常在新加坡都吃些什麼。

以下粗分 4 種介紹:

  1. 自煮:跟小吃差不多花費,但可以吃到蔬菜
  2. 小吃(hawker centre, food court):新加坡庶民們尋覓外食的主要所在
  3. 外送(grab):以為很便宜,其實小貴
  4. 餐廳:最貴的

自煮

自己煮的好處就是掌握食材與口味,但壞處當然就是採買、備料、烹煮和洗碗都很麻煩。在來新加坡前,因為我都是住家裡、吃家裡,平常極少開伙,很偶爾會自己準備隔天便當、週末煎蛋餅當早午餐,僅此而已。

但來新加坡後,發現外食都是澱粉為主、且口味偏油鹹、少有青菜(小吃店幾乎沒有像台灣一樣,還會賣單點的燙青菜),所以每月「至少」有 50% 的正餐都是 …


前情提要

之前寫了兩篇文章:〈菜鳥產品經理來去新加坡(上):海外求職 — — 準備篇〉、〈菜鳥產品經理來去新加坡(下):海外求職 — — 面試篇〉,都是記錄我在台灣跨海求職的過程、面試關卡與時間軸。

總之,最後是在 4/24(六)飛離台灣並抵達新加坡,如今「終於」過了一個月,就想寫篇文章記錄一下。

來新加坡一個月了,疫情期間盡量不出門,所以甚至還沒看過魚尾獅本人… / Photo by Jisun Han on Unsplash

飛抵新加坡

由於 2021.04 世界各地仍在疫情期間,不幸中的大幸是,當時的台灣還算安全、確診數不多,所以新加坡政府准許來自台灣(以及中國、紐西蘭、澳洲等國家)的人只需在抵達新加坡時做篩檢(swab test),並在旅館(或可與外界隔離的住所)等待檢測結果,結果出來後若是陰性,就直接恢復自由身了,不須額外的 7/14/21 天隔離。

*但寫文章的此刻,因為台灣疫情急速升溫……所以新加坡政府馬上縮緊規定,現在從台灣來的人也需 …


不論客觀來說是否為真,但相信每個上班族或多或少都會有種「為什麼每次倒霉的都是我」或「為什麼我總是最忙的那個」的感覺。

有時候可能只是自己的感覺(客觀來說,搞不好大家都超忙),有時候真的是同事都很會閃躲飄,就只有自己最菜、最倒霉,總是得接下一堆「不在自己份內」的鳥事。

然而,即使很多人忙得要死,卻都只能偷偷跟朋友抱怨或在 ig 小帳哭訴,畢竟如果跟同事或主管反應,很怕大家會覺得:

  1. 「這個人的工作能力有問題」
  2. 「這個人也太怕事了吧」
  3. 「這個人好難溝通」

所以,也不是自己愛做這些鳥事,而是不敢說「不」、不想面對說不之後的「後果」。那到底該怎麼辦才好呢?該如何面對上述最常見的 3 種情境與心理壓力呢?

Photo by Francisco Moreno on Unsplash

1. 大家會不會認為「這個人的工作能力有問題」

💡 解法:從其他面向證明自己的工作能力

一般來說,每個上班族(尤其產品經理)手上都不會只有一件事要處理,也就是說,即使拒絕了 A 專案衍生出來(不屬於自己轄區)的事,仍能藉由其他事情(比如 B 專案)證明自己的工作能力。

舉例來說,曾有其他部門的同事要求我處理一件與 PM 職責無關的事,我在當下就明確表示:「這件事情用 XX 後台的 OO 工具就能做到了,你們可以自己去試試看喔,有問題再問我!」

雖然有耳聞這位同事仍稍微覺得:「你身為 PM 覺得這不關你的事,但也不關我的事啊?」但因為我們在其他專案的共事並沒有什麼問題,我和與他同部門的同事和主管也都相處愉快,所以他可能也因此而不好意思再進一步提出疑問

不過,後來這件事情,這位同事仍沒有自己處理,而是又找其他人做了,那位「替死鬼」可能就比較沒有「說不的勇氣」了吧。

2. 大家會不會認為「這個人也太怕事了吧」

💡 解法:用別的方式表示「我不是怕事,只是想明確樹立責任歸屬」

如果常接到許多超出自己職責範圍的屁事,通常都是因為:

  1. 大家看自己好欺負
  2. 公司沒有明確的分工

不論是哪種情況,較方便的解法應該都是從自己開始做起,也就是「向他人明確說明責任歸屬」。

很多時候,同事也不一定都這麼壞(?),不是看誰好欺負就找誰,純粹只是「不知道要找誰」,就找個自己較熟悉或認為對產品較熟悉的人(然後那人通常就是 PM……)。

但同事一場嘛,如果自己真的被找上了,也沒必要很兇狠地直接說「我不知道」、「這不干我的事」,可以先委婉說明「這件事情不是我負責」,但同時也可以試著幫對方想辦法,或者提供一些建議方式。整體來說,就是「維持一個禮貌但又不會太親切的互動」。

舉例來說,我在前公司時,各部門都有自己的新人到職訓練流程或文件,但各部門並沒有統整出一份通用的版本,文件難免有缺漏。像新人一旦碰到某些後台沒權限、產品功能不會用,第一步想到的就是來問 PM。

如果是權限問題,我會直接告訴新人:「權限問題請找 XX 工程師,我這裡也沒有權限幫你開。」但除此之外,我還會再補充說明,讓新人知道哪些情況可以直接找工程師、哪些情況先找 PM,避免日後又出現類似的情形,也讓新人對於責任歸屬有個認知。

當然最好的方式是有個明確的文件,上面載明每個人的職稱與工作範圍,這樣新人就不用在辦公室被迫玩大地遊戲了。不過通常有這種文件後,後續的更新維護又是一個問題,所以……

3. 大家會不會認為「這個人好難溝通」

💡 解法:建立屬於自己的溝通原則與判定準則,並讓團隊熟悉這套方式

有時候,難免會有同事覺得「不能通融一下嗎」、「不能稍微幫我一下嗎」、「不能幫我趕一下嗎」,但如果這件事情真的與自己無關,又怕這次的「通融」變成「常態幫忙」的話,建議還是要稍微硬起來表明自己的立場與原則。

比如,隨便舉一個假的例子好了 — — 行銷部門想要做一個自己的「幣」,就像 line coin 或街口幣那樣,在站上消費就可以得到固定比例的回饋幣,並且希望在一個蠻趕的時間前上線。

接到這個願望後,產品部門當然就要開始收集需求、確認方向了,但我曾碰過行銷部門也還不太確定需求的狀況,比如:回饋的目的是什麼,要吸引更多新用戶下單,還是提醒舊用戶回購?有多少行銷預算可以運用?回饋比例是多少?買站上所有東西都可以得到回饋嗎?還是參與指定活動才可以?回饋金額有上限嗎?這個回饋活動是常態性還是週期性的?

每個問題都可以延伸出更多問題,行銷部門一時之間可能也沒想清楚,行銷主管就說:「可否給我時間先想想這些問題,然後,有沒有什麼範例給我參考?」

我就會很清楚地說:「目前上線時間是你訂的,我可以先把基本的排程 — — 比如我們對焦需求、設計師出畫面、前後端工程時間、測試時間等,相關時程都抓出來,但實際時間還是依照最後的規格而定,有可能更晚,也有可能更早,要看我們玩法多複雜。

另外,這次的需求是行銷提的,加上你們應該會有常觀察的競手名單,所以行銷可以先找出一些範例名單給我,我們兩邊都看一下,你可以根據這些名單去思考上面這些問題,產品也可以根據這些名單,去了解你們具體想做出來的樣子是什麼。

最後,可以理解行銷部門要趕著把這個功能做出來,但如果需求不明確、目的不清楚,產品很難往下作,而且與此同時,其他部門也在爭取開發資源。我希望之後有類似的需求,都可以先想好大概的目的與規模,有參考範例更好,這樣我們討論可以更聚焦,我也可以抓出更具體的產品時程給你。」

雖然我回了落落長一大串,但目的並非刁難對方,只是想先說明自己遇到的狀況,並且給予參考的解決方法、自己習慣的工作方式,最後再說明彼此可採取的下一步。

如果要快速推進專案,當然 PM 也可以站在行銷立場去做一些競品觀察與比較,或者先根據(不太清楚的)需求寫出一份粗略的 PRD(產品需求文件,Product Requirement Document),但這樣做之後,未來需求端的許願只會一樣模糊、時程只會一樣趕、PM 一樣要發揮通靈本領(猜測行銷到底想幹嘛)。

對行銷來說,他們一樣不知道該怎麼和產品團隊共事,甚至會以為「原來跟產品提需求就是這麼簡單嘛」;對產品來說,雖然能把腳跨出去一步,更了解行銷思維,但這畢竟不是職責內的事,反而可能會排擠到其他更重要事情的事情。

整體來說,如果沒有建立好一套溝通準則,對於團隊整體的合作默契與能力,其實都沒有幫助。

結論

所以到底要怎樣避免被工作壓死?說穿了,就是要能夠做到「勇敢說不」。但偏偏作為(害羞內斂、把「不好意思」掛在嘴邊的)台灣人,大家多半都卡在「說『不』好難」。為什麼難?就是上面列舉的 3 種原因。

然而,再往下挖,其實這些原因的根源都是「心態問題」、都是「害怕自己被他人否定」。所以,只要對於自己的工作能力有足夠的自信,就不用特別在意別人的眼光。

有人可能會問:這自信從何而來?平常跟同事的互動、每個專案的互動過程、上一次的考核等,都應該有足夠的線索能看出同事或主管對自己的評價。如果平常相處上沒大問題,說「不」這件事應該不至於太困難,畢竟工作上已累積相當的自信與成就了,同事對自己一定也有某種程度的信任感。

但如果完全看不出來同事對自己的感覺,那就得認真思考一下:是自己對辦公室社交太漠不關心了嗎?還是同事們都不擅表達呢?(還是自己其實已經被排擠了呢……)

當然,可能也有人覺得:「我的工作表現、和同事互動都還可以啊,但我就是很怕說『不』會改變目前的理想狀態。」

如果是這樣,要做到「一次到位甩鍋」可能太勉強了,那或許可以漸進式地嘗試。

比如這次一樣先答應處理職責以外的事,但接下事情的同時,也要先委婉跟對方說明:「這次我先幫忙處理沒問題~但之後就要麻煩你們囉!」,強調自己是「幫忙」,並且預先列出明確界限。

下次如果對方還來這招,就可以鼓起勇氣說:「喔喔這次上次幫忙的那件事對嗎?你可以參考這份文件去做喔~如果不太清楚再跟我說!」先預示對方「自己已經幫過了」,再給對方一個參考文件照做,最後再給個軟釘子。

萬一對方還是硬要盧,這時就不用客氣了吧?!直接往上參考前面提到的 3 招囉!

最後,祝所有快被工作壓死的社畜們,都能快樂甩鍋、華麗轉身(?)。


沒有外商經驗、國外學歷,也能得到海外 PM offer

前情提要

詳情可以看〈菜鳥產品經理來去新加坡(上):海外求職——準備篇〉,懶人包就是,我在 2020 年 8 月開始尋找海外 PM 工作機會,最後在今年 3 月確定錄取一家新加坡的新創網路公司。

這篇文章就是想要分享漫長的面試關卡與內容,希望對於也想要到海外求職的人(尤其是 PM)有一些幫助!

Photo by Louis Hansel on Unsplash

面試關卡

雖然很多關卡,但每個關卡大概都隔 1~2 個禮拜而已,所以我大概在 2 個月內就跑完所有面試關卡了。

備註:因為疫情的關係,所有面試都是透過視訊軟體進行。

  • 第 1 關:線上筆試(英文)
  • 第 2 關:HR 面試
  • 第 3 關:PM 面試 I(PM)
  • 第 4 關:PM 面試 II(PM lead)
  • 第 5 關:PM 面試 III(Team lead)
  • 不確定算不算是第 6 關:HR offer discuss

第 1 關:線上筆試(英文)

意外被內推後,隔了 2 個工作天就 …


沒有外商經驗、國外學歷,也能得到海外 PM offer

前情提要:個人背景簡介

我在 2013 年大學畢業,主修大眾傳播。2014 年起在公關代理商待了一年半,2016 年起到台灣的線上學習新創平台轉當數位行銷,2018 年中再到另一間線上學習的新創平台當行銷,途中內轉為專案經理,後來又在 2020 年初再次轉職,成為現在的產品經理。

累積一年半的產品經理經驗後,開始投遞海外職缺,目前在新加坡擔任產品經理。(因為才剛開始工作,也不確定能做多久(?),恕暫不附上太多工作與公司細節)

前情提要:為什麼想寫這篇文章

會想寫這篇文章,除了想幫自己留點紀錄,也希望給類似背景的人一點信心。求職過程中,我找了許多心得文,想說可以作為海外找工作的參考,但不確定是大家不好意思分享,還是樣本數真的不多,總覺得市面上好像沒有我這種「平庸背景的 PM」出國工作的心得文。

所以這篇文想來點勵志的(?):

即使沒有在外商或跨國團隊工 …


本來不想用這麼心靈雞湯的標題,但想了又想,覺得好像還是這樣的標題最能清楚闡述這篇文章想聊的重點。

消毒聲明:

目前累積的跟產品經理相關的文章,主要著重在這個職位的軟技能(softs kills)或者是心態(mindset),可能有人會問:「那如果要做好一個產品經理,會需要哪些硬技能(hard skills)?」

坦白說,因為目前我的資歷很淺,自認沒資格(也真的沒有辦法)羅列產品經理需要的硬技能……之後如果有機會學到多一點東西,一定會再陸續分享上來!

回到這篇文章,主要是想聊聊自己在做了一年半的產品經理之後,感受到一些心態上的劇烈改變,其中最明顯的就是「同理心」。

Photo by Adib Harith Fadzilah on Unsplash

見人說人話(?)的產品經理

之前曾在一次面試中,聽到非產品經理的面試官分享他對產品經理的想法,大意上是說:「產品經理是一個蠻需要交際手腕的角色,也有獨門的溝通策略,簡而言之,你們蠻會見人說人話的。」

雖然這樣說並沒有錯,畢竟產品經理通常是整間公司裡面,需要面對到最多利益關係人的角色,不管是對上、對下還是平行或對其他部門,產品經理的一天就是要跟形形色色的人打交道。

但上述的「交際手腕」、「溝通策略」、「見人說人話」只是「外顯成果」,要達成這樣的結果,最基本的是應該要先培養出自己的「同理心」。

之所以需要同理心,是因為產品經理每天會面對到許多來自不同立場的衝突,這時除了需要理性面的邏輯思考、利弊分析、優先排序,也很需要感性面的包容、理解與尊重。畢竟很多時候,提出異見的對方不一定是刻意刁難,只是在他的立場,他會看到不同面向的問題,進而形成不同於自己的堅持與看法。

如果雙方各執一詞,進度根本無法推進,這時,產品經理若有多一點同理心,就能更加理解對方為什麼會這樣想、對方堅持的背後有哪些考量,然後,再進一步地換位思考,或許就能較順暢地解決問題。

同理心的養成(一):觀察對方的工作習性

至於要怎麼樣養成同理心?有些人真的是天生敏銳,有些人則需要花很多時間去跟團隊成員相處或聊天,進而產生一套自己的觀察,而我自認是後者,所以平常除了處理產品大小庶務,也會花很多時間跟同事互動、觀察同事間的溝通,進而了解大家的做事風格與思考方式。

舉例來說,我在前公司想要推進與某個部門合作的某個小案子的時程,但該部門的主管卻遲遲決定某個細節,導致案子進度卡關。雖說最快、最直接的方法當然就是直接給對方一個明確死線,讓他知道事情都卡在他那邊、再不下決定大老闆就要發飆啦;但作為產品經理的人應該都會蠻有好奇心(?),或是有時候滿雞婆的,會忍不住想說:「為什麼對方做不出決定?」、「我要怎麼做,才可以幫對方更快速做出決定?」

所以我就稍微觀察了這位主管平常開會與做事的方式,試圖找到「這位主管到底為什麼下不了決定」的原因,比如:是他太忙嗎?還是我給他的命題不夠清楚?還是他有一些擔憂但不敢講?還是有其他原因?

後來發現,因為這位主管近期才加入公司,新官上任難免會想要給老闆一個好印象,所以通常做事會呈現很極端的兩種情形:一種是非常積極,想要趕快做出表現;另外一種是非常保守,深怕自己犯錯,讓主管對自己有不好的印象。而這位主管較屬於後者,不管是在會議上的發言,還是近期推動的一些策略都相對保守,所以我就大膽推斷他可能想走安全路線。

既然知道這位主管在擔心什麼,我就試著私下找他說明這案子的來龍去脈,並強調這個小案子只是公司的支線任務,老闆給很大的容錯空間,真的不用太緊張,並且提供了我的個人想法,讓他知道有人站在他這邊(產品經理也贊成他的決定)。經過這樣一說,這位主管終於放心許多,案子後來也如期推進了。

同理心的養成(二):理解對方最在乎什麼

再舉個例子,產品經理也常需要負責開發新的功能,在開發的過程中,必然會密切跟設計師和工程師討論規格,這時如果能先搞清楚每個設計師跟工程師的習慣、個性、偏好以及專長,開發的過程真的會順暢很多。

比如有的設計師非常講究使用流程,會在進入 mockup 之前,花很長一段時間跟產品經理好好地把使用者流程順過一次,不過有時可能會因此而耽誤時程;有的設計師比較大而化之,產 UI 的速度非凡,但偶爾會漏掉一些小細節。

有的工程師講求效率,所以有些前端畫面的小細節不一定會處理到很流暢;有的工程師很在乎自己的作品有沒有被大家好好使用,所以往往會自己再加規格,希望使用者可以感受到滿滿誠意,但最後常搞得 PM 永遠在補 spec 和 test case。

舉上面這些例子,想強調的是,這些工作上的習性或特色都無關優劣、沒有對錯,就只是每個人的做事方法不一樣。我甚至認為「接受每個人的不一樣」是產品經理的第一課,也是培養出同理心的先決條件,因為唯有接受,才能夠進一步去理解對方、花時間搞懂對方在乎的事情。

比如碰到上述的第一位設計師,產品經理就皮繃緊一點,在討論前就先把 user flow 畫好、時程表訂好,讓設計師更能理解目前的進度,並且讓雙方有討論基礎,也讓對方知道:「作為產品經理,我也很在乎使用者流程,我們可以一起仔細討論,但也請遵照我們的產品開發時程。」

碰到第二位設計師,產品經理可以先請設計師在下手作畫面前,先把畫面上的各種狀態、元件整理好,如此一來,雙方在對畫面時,就有個參考文件,也讓對方知道:「作為產品經理,我一定尊重設計師在 UIUX 上的專業,但也希望凡事都有個文件,盡量讓事情組織化,才不會漏東漏西。」

和上述第一位工程師交手,可以花點時間向他闡述這個產品的商業目標,比如這個畫面改版是希望提高 DAU,所以易用性、畫面流暢與載入速度非常重要,進而讓工程師也知道「自己為誰辛苦為誰忙」、讓他更有參與感,不會覺得自己只是「碼農」。

同時,也必須讓工程師了解:「作為產品經理,我明白死線很重要,所以我該怎麼做,才可以在『產品好用』與『產品準時上線』之間找到最佳平衡點?比如,你需要我跟老闆爭取更多時間嗎?還是需要我找支援人力?還是哪些功能太花時間,我或許可以做一些取捨,進而讓我們把『畫面流暢』放到第一順位。」

和第二位工程師溝通時,其實跟上述有點像,可以花點時間向他闡述這個產品的目標 — — 包含預期成效與預計上線日,讓工程師知道「現在最重要的事情是什麼」,進而才能做出取捨,畢竟如果什麼都想做、規格不斷膨脹(或者反之,不斷砍規格的話),產品永遠沒有可以上線的一天。相對好的方式應該是「小步快跑」,把功能切階段,MVP 先上,之後再陸續補齊就好。

又或者,碰到說話比較直接、脾氣比較火爆的同事,就不需要在當下跟他硬碰硬,而是建立一個緩衝時間,等對方緩和之後再重新溝通。如果碰到比較客氣、不敢表達意見的同事,則可以先私下好好跟他聊聊、聽聽他的想法,並鼓勵他多講話,如果他最後在公眾場合還是不敢發言,也因為私下聊過了,就可以把球做給他,讓他在較順暢的情境下多講話。

同理心帶來哪些好處

長期累積這些小舉動,對產品經理的好處一是:會很了解夥伴們的工作習性、懂得彼此的地雷,共事會更順暢;二是會在無形中也會培養自己的寬容度跟脾氣(以及陰德值?),就是因為觀察到每個人的個性,所以會更能夠理解他們為什麼做出這樣的決定,久而久之似乎有點在修身養性(?)的感覺,可以更加和緩且理智面對每個狀況。

這些事情可能說來簡單,但個人覺得做起來還蠻困難的,可能因為我並不是敢於面對衝突的人,甚至很討厭面對衝突或尷尬的場面,所以若碰到團隊激烈溝通、有摩擦、甚至快吵起來時,我的第一直覺反應都是想躲起來……

但偏偏產品經理就是很常會碰到這樣的事情……也只能試著告訴自己:「這個人本來就是這樣,這是他的『原廠設定』。」並盡量把這個人在當下呈現出來的缺點看成優點,換個方式看待對方,之後合作才會更順暢。

可能有人會說:「這樣子也太阿 Q 了吧?有需要作出這樣的妥協嗎?」但我是個滿相信團隊力量的人,我認為每個人在團隊一定都有他的角色與作用,有些人是負責在前面打衝鋒、創新大膽、搶市場,這些人的「躁進」或「魯莽」,很多時候其實是幫團隊找到更好的方向;但團隊也需要比較保守的人當後勤,他們可能偶爾會猶豫不決、安於現況,但也是因為這樣的安穩可靠、思慮縝密,才讓他們成為團隊一個安心的存在。

所以產品經理其實就是要整合這些戰力,把每個人放在最適合的位置,如此一來才能為團隊發揮最大的效用。

寫到最後,好像真的越來越像心靈雞湯了(?),但這一年多轉職成為產品經理後,不確定是前公司的團隊成員個性使然,還是產品經理的工作特性真的就是這樣,總覺得每天花時間處理「人」的事情大於「產品」本身的事,畢竟不管是追進度、想規格、對焦畫面、修 bug,這些事情背後對應到的都是人。有了同理心,讓我更了解每個團隊成員的個性與習性,進而知道該怎麼和不同的人溝通,畢竟團隊要先開心和諧,產品進度才會跟著順暢嘛。

願天下的產品經理都能度過順暢和諧的每一天。


在職場打滾第 8 年了(雖然實際工作時間才 6 年多),遙想 2014 年展開人生第一份全職工作、2016 年初踏入線上學習產業、2018 年換到另一家也是線上學習產業的公司。2021 年,我又換了工作,不過產業內容和公司所在處都變了。

在找工作的過程中,有位面試官問了一個讓我印象非常深刻的問題:「你在線上學習產業做了 5 年多,而且聽你分享這些經歷,感覺你非常喜歡這個產業,講起這些內容都很有熱誠,那怎麼捨得離開呢?」。

當下我雖有回答,但事後回想,總覺得可以說得更完整,所以便想透過這篇文章作為紀錄,並且分兩部分說明,一是為什麼離開線上學習產業,二是想接著談談自己對這個產業的觀察和心得。

Photo by Windows on Unsplash

為什麼離開線上學習產業

關於求職的部分,我應該會再另外寫篇文章,這邊就簡單提一下而已。

之所以想換工作,對我來說是有來自當時任職 …


我在 2020 下半年開始評估換工作的可能性,綜合當時公司的推力與外部拉力後,最後決定認真踏上漫長的求職之路。再加上這一年來寫了許多面試相關的文章,發現點擊數還蠻多的,猜測不少人都有許多疑惑吧,所以決定把其中兩間公司的面試過程分享出來,希望能幫助到需要的人。

不過!這篇文章僅分享兩間公司大致上的面試過程與個人觀察,不會詳載面試官問了什麼&我問了什麼(可參考〈菜鳥 PM(產品經理)的 70 道面試考前猜題〉)。

另外,基於面試內容可能涉及公司或個人隱私,所以有些細節無法交代太清楚,如果真的有需要交流的人,歡迎私訊留言給我。

Photo by Marc-Olivier Jodoin on Unsplash

我的背景:

  • 2013 年:大學畢業,主修傳播
  • 2014–2015:在公關公司當苦命 AE(1.5 yrs)
  • 2016–2018:換到新創公司當數位行銷(2.5 yrs)
  • 2018–2 …


之前寫過一篇〈產品經理的一天〉,若有看過這篇文章,應該會發現 PM 的一天參雜著超多大小事。其實我最初踏入職場時,在公關代理商的工作模式也與此類似,每天都要處理好多瑣事,而且這些瑣事彼此環環相扣,做完一個,會發現接著又還有其他個待辦事項,事情好像永遠都做不完。

Photo by Jazmin Quaynor on Unsplash

剛開始,我還特別跑去問主管:「我覺得每天真的太多事了,而且很多時候都是臨時出現的事,我會不知道該怎麼分配時間,加上原本的工作一被打斷,要重新進入狀況又要再花時間,到底該怎麼辦?」

老實說,早已忘記當時主管確切的回答……似乎是「可以在被打斷時,先記下工作進度」之類的。但經過這幾年的學習,自己似乎頓悟(?)出一些感想:

作為 PM,「工作時間太零碎」是「常態」,而非「問題」,所以要做的不是「解決」這個情況,而是「接受自己『永遠都在被新的事情打斷』的事實」,並且學習「如何在最短時間重新進入工作狀況」。

在早期還不太熟悉科技工具時(這句話聽起來真老派),我會在一早到公司時,用筆記本記下當天要做的 8 件事(平均一小時處理一件事,不要以為這樣很少,最後發現一堆都沒做完……因為真的太多插件),後來嘗試了一些數位工具,目前用的最順手的是這 3 個免費工具:

1. redmine 外掛:Redmine Notification

因為公司採用 redmine 作為開發專案管理工具(就類似像 Jira、trello 的工具),為了方便追蹤票務,我在 chrome 安裝了 redmine 的外掛 “Redmine Notification”,只要是我開的票 / 我關注過的票 / 指派給我的票,都會即時出現在瀏覽器上。

註:公司的通訊軟體也有串接機器人,只要票務有更新,該頻道就會提醒當事人。不過基於個人使用習慣,我還是覺得上述外掛較順手。

2. trello

雖然跟工程師溝通的方式多半是開票,但也有些小事只需口頭溝通;也有些事情是要跟其他部門討論、自行研究或不急著處理,這時就需要列一個「待辦清單」。土法煉鋼寫在筆記本上,或者寫便利貼貼滿電腦螢幕周圍也是可以的,但更環保、更方便且一目了然的方式,應該就是使用 trello 了。

trello 的介面簡單易懂,它本身設計得就像是一個白板(board),使用者可以在一個板子上新增很多個清單(list),每個清單裡面還可以再細分出不同的卡片(card),每張卡片裡面還可以寫註解、列出待辦事項、放圖片附件等。

雖然 trello 功能很強大,但我用的方法很簡單,就是先新增一塊叫做 “daily” 的板子,然後建立 to-do(今天要做的事)、not urgent(有人叫我做,但沒那麼急的事)、note(自己的一些筆記,比如一些常用的 sql、常被問到的數據等、done(做完的 to-do 就會移到這裡)這 4 個清單。

有了 trello 後,同事如果跑來問問題,但我當下無法解決時,就可以先記在 trello;或者老闆交付一些待辦事項,需要找些資料才能確認是否可行,也可以先記在 trello。或者今天剛測到某線上功能,希望之後能優化,這也可以先記在 trello,避免之後忘記。

這樣做之後,產品經理就會因此有 2 層過濾與排序的機制,第一層是接到事情的當下,較急的就直接自己處理掉或開票給工程師,不急的就去 redmine 開票,排進工程師或自己的 to-do;其他不確定要不要做、需要研究的,就放進 trello 作為日後待辦。

而在 trello 裡的事項,還可以再彼此排序。這樣做的好處是,將產品經理的優先順序做更細緻的排序,避免一天被各種待辦事項塞爆,最後什麼也做不好(痛哭)。

3. evernote

我是從電腦玩物部落格才認識這個超強大的軟體,evernote 就像是一個巨大的文件夾,裡面可以放很多個記事本,每個記事本可以新增多則記事,並透過標籤等方式分類。我目前至少會同時使用 3 個記事本:工作用、部落格用(我會在 evernote 寫文章,寫完才貼到 evernote)、個人用。

跟 trello 的區別是,我習慣把 trello 當便利貼,所以裡面不會有落落長的文字。相對地,如果需要較多篇幅記錄,就會移到 evernote 使用。

以工作用舉例,裡面會放置每週的工作進度回報、面試新人的筆記等,也就是一些僅作為我個人使用的紀錄;畢竟如果是要讓團隊成員可看到的,我會直接使用公司內部的雲端文件(公司採用 google docs 和 quip)。

註:單看上面描述,可能感受不出 evernote 的厲害,但因為我把個人與公司的記事都放在同個帳號裡,加上 evernote 在電腦與手機都可用(有 app),所以等於一個工具可以管理我一天 24 小時的所有事,個人覺得非常方便!

結語

除了善用自己習慣的數位工具,若要讓自己更快適應「工作時間太零碎」的狀況,也可以試著建立各種工作中的「儀式」,比如:

  • 建立剛上班的儀式:一到公司就先收信、清點任務。
    做完這兩件事,通常就能列出當日待辦事項,先排出一個既有順序,這樣若沒有插件進來,就可以照表操課;如果有插件,也才會知道插件忙完後,該回頭繼續做哪件事。
  • 建立下班前的儀式:清點未完的債、列出隔天任務。
    做完這兩件事,通常就能列出隔天的待辦事項,效果同上。
  • 建立每週最後一個下班日(通常是週五)結束前的儀式:清點未完的債、列出下週任務。
    效果同上。

上述 3 件事的目的都一樣,就是讓人隨時都能知道自己處在哪個位置(既有進度)、前方還有什麼阻礙(待辦事項)。

總之,我在這兩年轉職成為產品經理後,陸續試了不少工具與時間管理方式,還是覺得「建立儀式」並搭配上述三個數據工具使用後,時間管理的效果最佳,也在此推薦給有需要的人,如果有更讚的方法,也歡迎留言分享!

MH

做過公關、數位行銷,現在是在新創線上學習平台的產品經理,也是個不時會拎著背包到處走走的旅人。

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store