1. 散漫
症狀：事情無法一次到位、需要主管或同事再三提醒
這算是我覺得最輕微的狀況，因為這種人往往不是「故意要如此」，而是本身個性比較大而化之－－或者就是所謂的「散仙」，導致事情有點疏忽（但通常不會太嚴重啦），只要稍微提醒一下，通常他們還是可以把事情做好。
共處秘訣：使用一些輔助工具
比如每個人可能都有一位常常忘記開會時間的同事，下午 3 點要開會，大家都到齊了，就剩他還在座位上不知道忙什麼。
如果是我，剛開始可能會好心跑到他的座位上提醒，但每次這樣跑來跑去，久了也是會不耐煩，所以現在要敲會議時間時，我會搭配使用 slack 的 reminder，一到開會時間，參加會議者的視窗就會收到開會通知。
（如果他連 slack 都沒在看，那這應該不是只有散漫了……）
2. 得過且過
症狀：常常把「先這樣吧」、「算了啦」掛在嘴邊
我有時候也會這樣，上班上到很厭世時，同事問我對於活動主視覺的想法，我可能就會說：「就先這樣試試看吧」或者「好啦，這樣也可以（但其實明明可以做到更好）」。
但切記：這種散發出得過且過氣息的詞彙 / 句型，真的要時常避免，免得讓人覺得你是一個太過隨便、虛應苟且的人。
共處秘訣：勤奮、數據！
先提供一個情境，大家會比較好想像。
比如我想要優化產品官網的轉換率，決定先從產品官網的文案下手，最壞的情況就是碰到負責的同事說：「不就改幾個字而已嗎？有需要這麼大費周章嗎？真的有人在看嗎？幾個字而已，不改也沒關係吧！」
但身為一個行銷人，你一定知道，官網是一個產品或一間公司的形象，尤其你還要做導購的話，每個字、每張圖都有可能決定使用者是否下單，所以真的要很斟酌用詞。
1. 用勤奮感化他
這是比較「動之以情」的做法，我的理論是：當一個有自覺的人看到他的同事那麼孜孜不倦，一直有新的靈感和想法，這個人也會因此被感染，進而一起跳下來努力。
（但如果這位「得過且過者」是沒有自覺的人，那他真的就是傳統公務員性格，或者你不幸加入了很傳統、等退休的公司，這也不在我要討論的行列了）
就像上面的情境，我想優化轉換率，但沒人配合我，那我就會調整我的提案方式，我會先提出一個大方向，然後再往下提不同的做法，換圖片、改文字、按鈕做得更明顯、簡化操作流程、適時提供指引等。
一方面是讓團隊知道：我對這個任務有整體的想法（不是一直要打單點，像游擊戰一樣打一個算一個），另一方面也是想告訴他們：你可以先從容易規劃的下手，讓他對於這個任務沒有那麼排斥。
2. 用數據說服他
如果動之以情無效，比較硬的就是「說之以理」了。情感面你不願意幫助我，但我搬出數據，你總得聽了吧。
我會告訴他：公司全員的 KPI 就是提高產品銷售額，而產品官網的轉換率每掉 0.1%，公司每個月就少賺 100 萬；如果能把這個優化做好，預計可以讓公司回到上個月的水準。
如果他是一個沒有背 KPI 的部門，或者他的 KPI 和我的不一樣，這就會需要主管去做跨部門的溝通了。我知道很多公司裡，各部門會互搶人力和預算，這時由比較有份量的主管去溝通，往往也會得到比較令人滿意的結果（就算沒有，至少主管也會背下這個結果，不會怪到你頭上）。
3. 情緒化
症狀：眼淚攻勢 / 口氣不佳 / 拍桌 / 踹椅子
開會時一言不合，或者專案碰到一些瓶頸，結果歸咎出來是某個單位的責任，接著有人落淚、有人摔門、有人擺臉色……我也碰過有人開完會就出來 PO 臉書動態狂抱怨，踹椅子和罵髒話的也大有人在。
這種人往往就是難以控制自己，他也知道自己 EQ 不夠好，但有時就是忍不住。比較有自覺的會事後道歉，沒自覺或拉不下臉的，就裝作沒事，但無論如何，還是有些方式可以「對付」他們。
共處秘訣：
- 碰到情緒脆弱（會有負面情緒或落淚的）我在溝通時會慎選詞彙，盡量避免正面直球，透過一些例子旁徵博引，導引對方走到我的思路上。
比如設計師給了我一張活動主視覺，但我不是很喜歡，我就會找一些類似主題的圖片，然後跟他說這些圖片為什麼比較接近我想像中的樣子，我們是不是也可以試試看。（而不是直接跟他說「我不喜歡你做的這張，我覺得你直接參考外面類似的圖片就好」）。
或者我會先問問設計師做出這張圖的原因和概念，再歸納出我和他之間的落差，並問問對方針對這樣的落差，有沒有建議怎麼樣調整。
我的經驗是，與其指使他人，不如用「請教」的方式，讓對方感覺到尊重，也會更願意與你溝通。
懶得溝通的人是直接用權威下指導棋，手腕柔軟者能夠「以請教之姿，行指導之實」。
2. 碰到情緒惡劣（易暴怒者），我若感覺到風吹草動，就會先努力緩和氣氛。
比如朋友的公司是在做社交軟體，對於一個交友 app 的上線時間有不同意見，產品部為了求品質，希望能在 10 月中上線；但行銷部覺得 7月初暑假到來時是個好的時間點，錯過這波，相當於錯過一個宣傳黃金期。
但產品部覺得產品上線與否，應該是產品部全權決定；行銷部則覺得宣傳成效是自己在背，當然要據理力爭。那怎麼辦？兩邊都是就事論事，但一言不合後，雙方口氣越來越差，只見戰火一觸即發……
這時，需要情理兼具，情緒面來說，先緩和兩邊主管的心情，讓產品部知道：產品的品質固然重要，也很感謝他們對於產品的要求；也感謝行銷部：聞到市場風向，暑期宣傳聽起來是很不錯的提議。
接著就是理了，先釐清公司推行這個產品的目標，以及目前產品的進度，產品如果還沒做完，有沒有辦法先提供一個 prototype 的預覽？至少先讓使用者知道公司有新品，行銷部也能搶在暑假預熱此話題。
有些人會覺得這些話很屁、這些安慰之詞都沒有用，對我而言其實也是如此，我自認是個蠻實際的人，所以對於「沒有實際作用」的詞彙，我聽起來都是廢話。
但很有趣的是，依照我的試行結果，蠻多人是吃這套的！
當人們在氣頭上，原因不外乎是覺得自己不被認同、不被理解，這時如果你能說出一些體諒他難處的話，他會感受到加倍的溫暖，甚至會釋懷一些，也會覺得你是個很體貼的人。
4. 跳針
症狀：繞著同個話題打轉、一再重複自己的論點
你在跟同事討論東西時，應該常常聽過這樣的對話：
你：我想跟你討論一下這個按鈕的顏色，我覺得目前的顏色有點不清楚耶，希望可以更顯眼一點。
同事：會嗎？我覺得這個深灰色的按鈕蠻顯眼，大家看了都會想點吧。
你：呃，但剛剛給組內同事看過，他們都找不到這按鈕。我們要不要換成其他顏色試試看呢？
同事：但我覺得這個深灰色蠻顯眼啊。
你：……但我有先讓內部看過，大家都有點找不到，所以才想問問你意見，看我們是不是可以再出另一個顏色的版本，讓大家再比較看看。
同事：但我就不知道這個深灰色哪裡不 ok 耶，我看起來沒有問題啊，實在不懂你意思。
或者有同事天生話比較多，一逮到發言機會就沒在客氣，彷彿把這個會議場合當作個人演講秀，一個想法可以換成三種表達方式一再述說，他講完，會議時間也用掉一半了。
這樣溝通真的心好累……
共處秘訣：
1. 塑造情境
跟第一種同事溝通時，他有可能只是一時卡住或陷入某些盲點，或許你換一種比喻或情境後，他就可以懂你意思。
比如上面這個情境，同事就是不知道現在這顆深灰色按鈕有什麼問題，那你可以找他先前設計的按鈕，擺在眼前一較高下，而且還是同事自己做的，他總不會打自己臉吧！
或者抓周圍兩三個同事來實測，讓設計的同事知道按鈕問題出在哪，他也可以第一手知道其他同事的反應及操作情形，問題更能被聚焦。
不過，不管是要找同事先前的言行以供比對，還是要找旁人來佐證說明，你還是可以稍微客氣地故做提議：「我拿先前的範例給你看看喔？ / 我們找其他人來試試看好嗎？」避免同事覺得你太針對。
2. 適時打斷
面對話多的同事，我原先都不太好意思打斷，會聽他們把話講完，但發現這樣真的太沒效率了，而且其他同事其實也想打斷他，只是大家臉皮都太薄，那總得有人當壞人吧。
我通常會趁同事演講到一半在換氣（？）時，趕快插一句：
「所以你的意思是……（幫他歸納剛剛已重複多次的內容，然後趕快做出決策）」
或者
「那我覺得……（順著他的話講，這樣他不會覺得是打斷，而是延伸討論，話題還是聚焦在他原本提到的內容上，但你至少可以先讓他安靜）」
情境可能是這樣：
話多同事：我覺得要提高產品客單價齁，消費者應該會有反彈啦，所以是不是可以再斟酌一下呢？你看現在產品平均是 1,000 元，一口氣要提高到 1,500，很多消費者是學生，搞不好付不起，而且突然漲價，他們可能就會在粉絲團留言或抗議啊，那這樣就不太好啦，我覺得這可以再討論。而且齁，原本消費者都在叫貴了，現在還要繼續漲，他們應該難免會抱怨，你看我們的用戶不只有學生，還有精打細算的長輩族群，上班族現在也不是太有錢啊，所以漲價的話，很有可能銷售量也會掉，這樣也不是公司想要的，我覺得再考慮看看啦！
其實同事要說的很簡單，就是「我不贊成漲價，因為消費者可能會負擔不起，甚至激起反彈情緒。」但他可能是邊講邊想，所以說話沒什麼重點，零零散散的語句最終歸納起來，就是上面這句話。
為了阻止他，你可以試試以下兩個方式：
1. 幫他歸納：
話多同事：我覺得要提高產品客單價齁，消費者應該會有反彈啦，所以是不是可以再斟酌一下呢？你看現在產品平均是 1,000 元，一口氣要提高到 1,500，很多消費者是學生，搞不好付不起，而且突然漲價，他們可能就會在粉絲團留言或抗議啊，那這樣就不太好啦，我覺得這可以再討論。（換氣了！趕快插話）
你：所以你的意思是，這次漲價太多，加上消費者經濟能力限制，可能會造成他們反彈。（先幫他歸納）那如果是這樣的話，我們或許可以評估一下漲價幅度，並且試算一下能夠多賺或虧損的幅度。（再提出解法）
2. 順著他的話：
話多同事：我覺得要提高產品客單價齁，消費者應該會有反彈啦，所以是不是可以再斟酌一下呢？你看現在產品平均是 1,000 元，一口氣要提高到 1,500，很多消費者是學生，搞不好付不起，而且突然漲價，他們可能就會在粉絲團留言或抗議啊，那這樣就不太好啦，我覺得這可以再討論。（換氣了！趕快插話）
你：那我覺得照你這樣說的話（表示你有聽到他的意見，並且要依此延續討論），我們或許可以評估一下漲價幅度，並且試算一下能夠多賺或虧損的幅度。（提出解法）
5. 牛頭不對馬嘴
症狀：明明在討論 A 話題，對方卻常扯入 B 話題
比起溝通有困難的人，我覺得更可怕的就是話多卻又沒重點的人。
你問他某個官網的行動版什麼時候可以上線，他非但沒回答你，還扯了「我覺得我們可以順便優化一下桌面版」或「行動版網站的配色很詭異，我們是不是可以再調整」之類完全不相關的議題。
共處秘訣：隨時鎖定話題主軸
當你一發現對方準備要離題，就可以說：「我覺得我們可以先看一下這件事情的目的」或者「但主管應該是希望我們先……」。
如果他很堅持要繼續往下講，你可以說「這也很重要沒錯，不過因為這應該是另一個議題，我們可以再約另一個會議來討論，畢竟現在這件事情需要先解決」。
每件事情都有它對應的目標和原因，隨時檢視這些因果關係，有助於你釐清現在的當務之急。
6. 堅持己見
症狀：
這應該不用多說明，就是不管你提什麼替代方案，此人都會一意孤行，也沒有要接納你意見的意思。這種人真的是我心中的大魔王！
上面 5 種我都遇過，但通常只要多花一點時間去探究對方的思考邏輯，再對症下藥去好好溝通，通常都能克服。但堅持己見者，真的是頑固中的頑固、難纏中的難纏。
共處秘訣：
我會看這個人的職位，決定用怎麼樣的態度應對。畢竟對方如果放大絕說：「我是老闆 / 你主管，我說了算！」你又能怎樣呢？
與其把自己逼到這個地步，不然先試試下面的折衷策略。
- 對下屬或位階平行者：給予建議，釐清責任
我算是小主管，底下有帶一些助理，但我不會把我們之間當做上下的關係，而是平行、互相交流的感覺，對待一樣職位的同事當然更是如此，所以當他們提出的方式有可行度疑慮或明顯瑕疵時，我通常只會說「我覺得如果換成 @#$% 會不會更好呢？」、「我之前試過類似的方式，但效果不太好，你如果換成 @#$%，搞不好會比較好喔，你參考看看」。
如果對方還是很堅持，但這個堅持不會有嚴重後果（公司不會因此而大幅虧損或甚至倒閉……）的話，我會讓對方去嘗試。因為他沒有親自嘗試過，可能也不知道到底哪裡不可行。
但如果這個堅持會導致嚴重後果，那我就會比較強硬要求採用我的方法，但當然還是會跟他解釋原因，可以的話最好提出數據佐證囉！或者請對方直接跟主管回報，讓主管做最後決定。
2. 對主管或老闆：給予建議，表達尊重
我和老闆曾經對於公司是否要開發新產品而爭執，老闆覺得這個產品符合未來趨勢，非做不可；但我覺得還沒有做好市場調查，功能也還沒有設計好，根本無法評估能否為公司帶來營收，應該要先好好規劃，不需要這麼趕。
當下我提出非常多建議和數據，告訴老闆為什麼不能做、試算開發的資源耗費與營收的比例，也給了折衷建議－－如果真的想做，可以採取什麼替代方案，而不是依照他原本購想的那樣。
但老闆還是不聽，而且他的理由依舊沒什麼說服力，只說「大家都這樣做，我們也可以試試看」。
最後產品做下去了，的確因為功能不齊全而被多次客訴，也因為無法帶來營收而沒有後續資源可以宣傳。
但我覺得我能做的都做了，當初勸過、也給過替代方案，這時不需要再放個馬後炮說：「你看吧」，因為你只會多講多錯，老闆只會覺得你真的很白目。除非老闆拉下臉請你給建議，那你再開口，否則，靜靜地等待老闆給予下一步指示就好。
結語：做人就是那麼累
寫了這麼多，不確定會不會有幫助，但這些都是我個人（或周圍朋友）親身經歷過的事情……
職場上的溝通因人而異，但總有些準則是比較安全的：姿態先放軟，對方對你也硬不太起來。
八面玲瓏的人可能會被說沒靈魂、沒真心（如果同事真的都很可怕，那你可能還會沒朋友），但至少你做事不會有問題，而這才是工作上最重要的事。
