不知道從什麼時候開始，「有沒有管理職」或「有沒有團隊領導的經驗」好像成為蠻多人追求的目標。這篇就是想要來聊聊（以我個人經驗）在小公司或者新創公司裡面當主管會碰到哪些挑戰，以及有哪些優缺點。
至於標題為什麼要說「新創 / 小公司」，是因為我只待過小公司與小的新創公司，但又覺得「新創」是一個蠻特殊的公司屬性，所以就覺得不能只說「在小公司當主管有什麼優缺點」，標題就變成比較冗的「在新創 / 小公司當主管有什麼優缺點」。
先講我個人對於「在小公司或者新創公司裡面當主管」的感覺：弊大於利。但我不是覺得「當主管」或「在新創 / 小公司」不好，而是「太早當主管」不好，這點我會在下面仔細說明，也會一一分析「在新創 / 小公司當主管」的優缺點。
缺點
在正式進入到缺點前，先講一下我的坎坷（？）背景，這樣比較方便後面的舉例與說明。
我目前大致上待過三家公司，在三家公司都有主管職。第一家是公關代理商，我帶過實習生、工讀生、助理，升遷後也帶過正職的最基層 — — 也就是 AE（Account Executive）；第二間公司是新創，當時我還在做行銷，所以帶的是行銷部門的實習生和正職的行銷助理。現在待的第三家公司一樣是新創，但我轉職做 PM，先擔任線上課程的專案經理，再擔任整個網站的產品經理。
由於公司內部因素，我前前後後帶過各種職能的同事，從內容企劃、行銷、影像剪輯等，到設計、客服都有，而在新創公司發生的各種奇怪或新鮮的事情，我都稱為「新創日常」，比如到職後沒幾個月就變成部門主管、當主管後帶領的人也不一定跟自己同職能、部門之間的轉調、組織架構的調整等，這些事情在大公司並不常見（至少我在大公司的朋友們是這樣說……），但我都遇過了。
再來就直接說說在新創或小公司擔任主管的 3 個缺點吧。
1. 壓縮個人發展專業能力的時間
在不加班的前提下，每個人的上班時間都是有限的，而我並不是「能力越大，責任越大」的信徒，我也不贊成「當主管就得責任制」，因為我能支配的體力和時間永遠都是一樣的，甚至隨著年紀增長而有減無增……所以我一樣用 8 小時作為討論基礎。
承上，如果你只是一個團隊的組員，很有可能在這 8 小時內，都可以很專心地做著自己被分派的事情；但如果你是團隊主管，每天要處理的事情真的比想像中多很多 — — 真的很多、很多。
以我來說，作為產品經理，已經要處理很多例行事務，比如：產品上線前準備、測試、公告、bug、跟設計或工程或需求端溝通等；另外得再加上團隊主管的身份，就需要參加主管例會、管理人事 — — 小至批准假單、面試、追蹤新人工作狀況，大至考核、約談近期表現高低起伏的同事，有時甚至得做出人事裁決（是否聘用或資遣）。
在這之中，我覺得最佔時間的就是跟人事有關的事情，泛稱為「人際溝通」。比如主管間溝通有問題、新舊同事之間磨合、跨部門共事流程等，只要其中一方與我有關（比如是我團隊的組員跟其他部門溝通不順，或者是我比較密集共事的人在所屬部門表現不好），我就很可能被扯進去，而且這些人際溝通都和專案推進或成效有關，所以不管也不行。
大家可能都聽過職場上「做人比做事難」，我也覺得確實如此，畢竟人與人之間的合作是一種「有機」的狀況，關係會不斷變化，也需要不斷調整，不可能第一次合作就 100% 順利，所以要花很多時間處理。
綜合以上，應該不難發現，因為要花很多時間處理人事相關的事務，所以真正能做到跟產品 / PM 有關事務的時間，真的是少之又少。以我的狀況來說，扣掉會議與零零總總的溝通大小事，我通常每天只有不到 3 小時能處理與產品相關的需求。
然而，這樣的狀況不太「健康」，一是對我自己來說不太健康，因為我轉職成為產品經理不到一年，有很多 domain knowledge 需要補齊，如果有時間，我希望能拿來多惡補一些設計或技術知識。二是對公司來說也很不健康，如果我一直被各種會議和人事庶務綁住，不僅沒辦法發揮「產品經理」的職責，對同組組員和其他部門來說也不公平，因為可能會耽誤到他們原本的工作進度。
但至於這個問題該怎麼解呢？目前也還在想辦法……
綜合以上，假使你有意爭取主管職，建議可以先和你的主管聊聊「主管的一天」，確認自己能否妥善管理時間，也確認公司會交付多少人事或行政的庶務給主管階級，如此才能評估這樣的主管職到底是不是自己想要的。
2. 單一專業背景難以領導多工團隊
這點可能在組織相對單純的新創公司會比較常見 — — 也就是作為一個團隊的主管，團隊成員很可能具有不同職能，比如行銷團隊裡面有行銷、廣告投手、編輯、廣告設計、影像剪輯；工程團隊裡有產品、設計和工程；業務團隊裡面有業務、客服、營運等，又因為新創公司的人員組成普遍年輕，主管很可能只具有單一職能，所以該如何理解所有組員的工作內容、用各職能的語言和他們溝通，就是很大的挑戰。
就像我剛加入這間公司時，原本並沒有線上影音課程的產品線，我也只是一個傳播科系畢業的普通人，沒有做過線上影音課程，但就突然被老闆抓去當課程團隊的 lead。
當時我不只要把團隊的組員補齊，還要跟這些「陌生人」一起跑出一套製課流程。此外，課程團隊要合作的部門很多，包括講師開發、行銷、課程內容企劃、影像拍攝與剪輯、產品工程等，所以我也得了解他們在做什麼，甚至他們碰到問題時，作為主管的我也得給予意見，或者提供解決方式。
在一開始，我能做的事情就是先憑空想像「做出一堂線上課程」的元素，比如需要找老師、找拍攝場地、幫老師妝髮、租借攝影機、拍攝、後製剪輯、上字幕、配音效、上傳影片、行銷宣傳等，接著再把這些動作分配給各職能的同事，然後再一一和他們確認有沒有漏掉的環節、每個環節各要多少時間和多少資源、每個環節可能遇到哪些問題，以及他們建議該如何克服。
剛開始，我們就是這麼克難地把整套製課流程生出來。
至於現在，我轉職成為產品經理，並且轉調成為產品團隊的主管，這團隊中有其他產品經理，也有設計師，平時也要跟工程師對接，但就像前面說的，我只是一個傳播科系畢業的文組人，既非設計專業，也沒有技術背景，所以不管是跟設計師還是工程師溝通，真的都是從零學起。
設計師得學習用易懂的語言告訴我為什麼按鈕要放在哪、為什麼要選這個顏色、為什麼畫面上的文字不需要更大；我也得學著表達自己對於設計或流程的看法，不能只用一句「感覺不對」就打槍我不喜歡的版本，而是要說出哪裡不對，是顏色太突兀、文案有問題、排版不順暢，還是動線太迂迴。
同樣地，工程師也盡量用「人話」告訴我他們怎麼設計一個產品的操作邏輯，我也得告訴工程師這些產品或功能的商業目標是什麼，他們才知道做這些事情有什麼價值、未來可能會有哪些延伸運用、邏輯與規則上需要留多少彈性等。
然而，儘管我很幸運，遇到很願意溝通也很願意教我的設計師和工程師，我仍時常感受到自己在專業能力上的侷限，比如設計師把我想好的流程落成畫面時，常會發現我漏掉幾個操作情境；又或者畫面交付給工程師後，又會再發現有些條件和限制我想得不夠完整，也就是「規格不夠完整」。
有些人會說，這些都是經驗可以彌補的，只要多做幾次就會改善。雖然這麼說也沒錯，但畢竟團隊需要一個能做出最終決策、背負責任的人，所以我作為主管，很多時候是要「幫別人做決定」。如果團隊有不確定的事情來找我，但我的能力不足以給予建議時，隨之而來的就是一種「不確定感」 — — 不確定自己做的決定是不是最好的、不確定這個決定會影響到多少人、不確定這個決定是否符合組織的最佳利益。
至於「難以領導多工團隊」這個問題如何改善？抱歉，我也還在努力並摸索，老話一句就是「從做中學」……
不過，如果你未來想要當主管，而且你也可能面臨到「管轄各職能組員」的情境的話，建議平常盡量多和各職能、各部門的同事聊聊，多了解他們平常的業務目標與工作內容，幫自己累積多一點跨領域知識，這樣如果之後需要和他們交流或共事，就能更快熟悉他們的工作狀況。
3. 花很多心力建立管理制度與風格
話說我在第一間公司時，根本都還沒被主管好好帶領過，就被派去帶一些實習生和工讀生。當然那時並沒有覺得自己有「主管」的角色，但現在想起來，其實就是在「領導」、「管理」，需要思考如何分工、如何引導、如何教人等。
但因為剛開始什麼都不懂，就把大學那套玩社團的經驗帶到辦公室，想說大家就是一起討論、一起分工，碰到有人比較偷懶的，就吃那一次虧，之後分組不要再找他就好；但辦公室不一樣，如果偷懶的是你的主管或你管轄的組員，你們就是命運共同體，根本不可能避開他；而且學生報告交不出來頂多拿低分，但在公關公司裡可不能這樣，如果交出一個爛提案，不只會被主管釘到牆上，還有可能丟工作。
我曾和一個公關工讀生共事，那時我們要完成一份活動提案，這個活動需要找一些專業領域人士來擔任評審，海內外都有，所以有時候需要用英文寫信或打電話進行邀約。某個早上，工讀生接到這個任務後，就回到他的座位上繼續忙事情，我以為他跑去寫信或打電話了。直到下班前，他才告訴我：「我不敢講英文」，所以一通電話都沒打。
怎麼辦？「自己把這個任務接下來」似乎是唯一可行的選項，畢竟我不可能要求一個人突然敢講或會講英文，但我當下想的是「為什麼不早點跟我說？」是怕被罵？是不好意思承認？還是覺得這件事情沒有那麼重要，拖到最後一刻也沒關係？
之後，組上的業務量變得更大，公司又幫我找了一個工讀生，他的任務是每天早上整理某個客戶的新聞報導，做成表格給我，由我寫成分析報告，在早上 10 點前寄給客戶。
他的手腳很快，錯誤率也不高，但最大問題就是他常睡過頭，我常常得打電話確認他是否起床，如果他真的來不及，我還得自己完成這些整理、做表格的事情，所以我變得更忙了。
至於現在在這家公司碰到的問題多半來自管理層，公司會突然宣布很多重大決策，比如招進了新夥伴、調整業務方向、跟外部單位合作等，但這些決策是連我們這些有參與主管會議的人在事前都不知道的，而這就會造成典型的「公司的流言蜚語」，甚至導致更多不正確的臆測。
上面這三個例子對我來說都是慘痛的教訓，進而影響到我後來帶領團隊的風格與做法：
1. 第一個「不敢講英文」的例子
讓我在往後帶領團隊時，非常注意且講求「對等溝通」。
所謂「對等溝通」，是希望團隊在共事或交流時沒有分上下階級，儘管以職級來說，我確實是團隊的主管，但我通常不會用「我是你主管，叫你做就做」的態度處理事情。我反而希望主管是一個「職位越高，責任越大」的角色。
我認為「職位」或「頭銜」是一把劍，可以用來耀武揚威，也可以用來保護自己人，有人選擇前者，拿著自己的職位欺壓組員，或者逼迫其他部門；但我選擇後者，我認為主管要做的應該是對團隊的表現負責，而不是「叫組員自己負責」。
但也因為我得負責，所以我希望組員們可以很直接地告訴我哪些事情可行、哪些他們做不到，我會盡量尊重每個人的專業，比如設計師評估這個產品的介面草稿無法在公司要求的時間交付，我就會去爭取更多時間；但只要答應了這個時間，就得把東西交出來，這是對自己的承諾負責，也才能讓其他部門尊重這個團隊的專業能力。
2. 第二個「工讀生起不來」的例子
讓我更加嚴謹看待「分工」與「負責」的重要性。
以我現在的公司舉例，我的部門在每週都有例會，大家會在會議上同步彼此的工作進度、確認有無需要協助之處；我也會要求大家在每週的最後一個工作日回報該週進度與下週待辦事項，以便彼此掌握各自的工作時程，確保沒有事情被漏掉或做重工。
而且這也不是形式而已，如果有人進度落後，或者沒有完成該做的事情，我就會安排私下晤談、留校察看等，跟組員一起找出問題所在，並且想辦法克服。如果情況沒有改善，甚至有可能送交主管與人資會議決定是否繼續聘用。
3. 第三個「無預警公告重大決策」的例子
讓我確定自己非常重視「資訊透明」。
正因為我有點控制狂（？）的個性，不一定事必躬親，至少希望自己能掌握事情的來龍去脈，這樣才能確保自己做出最符合組織利益的決策，所以我在跟組內溝通時，也會盡我所能地同步所有我掌握到的資訊，不論是組織架構異動、業務目標改變、人員離職或招募等，我都會盡量在主管的同意下，第一時間和組員們分享。
「資訊透明」這點甚至是我認為最重要的事情，尤其在新創公司，同事多半不是那種「把事情做完就好」的個性，大家更希望的是「把事情做好做滿」，也因為這樣，大家會很在意這間公司的願景、前進的方向、決策背後的考量等，所以如果沒有適時且適度分享資訊，很多人其實會很不安，畢竟每個新創公司都像在大風大浪中前進的小船，需要明確的掌舵、同時划槳前進，才有可能到達目的地。如果連要去哪都不知道，成員們又怎麼敢一起放手一博。
優點
講完各種缺點（而且還講超多），再來平衡報導一下，來說說在新創或小公司擔任主管的優點吧。
1. 主管頭銜 = 職涯跳板？
雖然這段照理說是要講當主管的優點，但其實以我個人而言，「擔任主管職」的經驗並沒有為我帶來更多的工作機會或者談薪水的空間，目前我任職過的公司都還是以工作能力與成果敘薪，而團隊領導並沒有被當作加分條件。
不過，不過！或許累積到某個年資後，「擔任主管職」對於跳槽或者晉升到大公司的管理階級就會有一些幫助吧，有可能是我目前還太菜、磨練還不夠，所以這點目前我還不得而知。
另外，也有一些人就是喜歡有頭銜的感覺，可能聽起來就是特別威風吧？不過以目前來說，我反而會有一種很心虛的感覺 ，因為自己的能力和歷練都還撐不起主管的頭銜，所以壓力其實多過得意；但據我所知，也有人認為先拿到頭銜，其他能力或作品都可以之後再說，也有人甚至用一個主管頭銜就能夠在社群上招搖撞騙了，所以……這一樣是個人選擇囉。
2. 主管職位 = 意見直達天聽
在新創公司，大家常說的特色就是「組織扁平化」，比起大公司動輒六七八九個職級，新創公司很可能就只有三種：第一線人員、小主管、創辦人 / 老闆。所以如果你是很喜歡表達意見、很希望自己能在組織發揮影響力的，那在新創或小公司擔任主管，通常就會有很大的發揮空間，而且至少能確保你的聲音很容易被老闆聽見！
同樣地，如果你想要得到升遷機會，就要多發言、多表達意見、多和主管或老闆交流互動，進而讓自己的能力被看見。
3. 累積領導與溝通經驗 = 視野升級
相較於上面兩點是比較未知的優點，我覺得當主管「真正」有幫助的是可以累積領導和溝通的經驗，進而讓自己從更高的視野、不同的角度看待一家公司。
作為一個團隊的領導，必須要理解團隊成員的個性、能力、專長，甚至是他們的優點和缺點，這樣才能指派給他們適合的工作、把他們放在對應的位置。也因此，除了內部溝通，在跨部門合作的時候，主管們也會需要一些手腕或者溝通技巧，才能幫自己的部門爭取到資源。
雖然我在之前的文章有說到，我在工作的時候都是把各部門視為同一個團隊，畢竟我們都是為了同一個產品在努力，但只要是團隊工作，一定會有分工不均、意見不合的時候，這時主管的角色就很重要了，要怎麼樣幫團隊據理力爭、拿到想要的資源和人力，又不會顯得自己太過霸道呢？這就需要一些功夫了。
舉例來說，公司想推一個新產品線，需求端對於產品功能和畫面有所想像、設計對於畫面有所堅持、工程希望能試試新技術來做到某個功能、老闆想找外部單位合作，要如何滿足這些人的需求，同時又能確保新產品線準時上線呢？
作為 PM 兼產品團隊的主管，我可能會先把大家抓來開會，確保大家對於這個新產品線的認知一致，沒有人有太過天馬行空的想像，也沒有人過於小看這個專案，進而不願投入心力。
再來還要具象化每個人的想法，包含需求端希望產品有哪些功能、畫面長什麼樣子、有沒有參考範例；設計對於畫面有哪些想法、是否可先提供草稿；工程希望做到哪些功能、預估需要多少人力和時間；老闆會找什麼單位、以什麼形式合作、對方的期待是什麼……等。
諸如此類，從小到大的細節都需要不斷地對焦、確認，在溝通過程中也得全力傾聽、談判與妥協，才能找到最終的折衷解。這些事情短則一兩次會議可以搞定，長則需要好幾個月不斷開會討論，但每次的溝通都是學習。
以我的經驗來說，當了主管之後，視野真的有「升級」，從最剛開始的顧好自己，到後來的顧好整個部門，現在會希望能顧好整個公司，也會希望最終決策不只是符合自己部門的期望，也要對整個公司、其他部門有幫助。而且，一旦有這樣的想法，就比較能夠妥善分配資源，也能協助各部門的跨部門溝通，進而也會發現，公司的資源被整合地更好了。
結尾
前面有說過，我覺得「『太早』當主管」是「弊大於利」，因為沒有時間充實自己的專業，而沒有專業的情況下，也難以領導多工背景的團隊，並且難以進行跨部門溝通。
不過，儘管我個人認為弊大於利，但不代表這就是一條完全不能走的路，而是走在這條路上的時候，會需要非常非常努力，才能證明自己的價值。所以如果你現在正是這樣的角色，或者你準備晉升成為這樣的角色，也請不要緊張，就是好好地面對挑戰囉～
