當了產品經理後,我學到的最重要的事:同理心

本來不想用這麼心靈雞湯的標題,但想了又想,覺得好像還是這樣的標題最能清楚闡述這篇文章想聊的重點。

消毒聲明:

目前累積的跟產品經理相關的文章,主要著重在這個職位的軟技能(softs kills)或者是心態(mindset),可能有人會問:「那如果要做好一個產品經理,會需要哪些硬技能(hard skills)?」

坦白說,因為目前我的資歷很淺,自認沒資格(也真的沒有辦法)羅列產品經理需要的硬技能……之後如果有機會學到多一點東西,一定會再陸續分享上來!

回到這篇文章,主要是想聊聊自己在做了一年半的產品經理之後,感受到一些心態上的劇烈改變,其中最明顯的就是「同理心」。

Photo by Adib Harith Fadzilah on Unsplash

之前曾在一次面試中,聽到非產品經理的面試官分享他對產品經理的想法,大意上是說:「產品經理是一個蠻需要交際手腕的角色,也有獨門的溝通策略,簡而言之,你們蠻會見人說人話的。」

雖然這樣說並沒有錯,畢竟產品經理通常是整間公司裡面,需要面對到最多利益關係人的角色,不管是對上、對下還是平行或對其他部門,產品經理的一天就是要跟形形色色的人打交道。

但上述的「交際手腕」、「溝通策略」、「見人說人話」只是「外顯成果」,要達成這樣的結果,最基本的是應該要先培養出自己的「同理心」。

之所以需要同理心,是因為產品經理每天會面對到許多來自不同立場的衝突,這時除了需要理性面的邏輯思考、利弊分析、優先排序,也很需要感性面的包容、理解與尊重。畢竟很多時候,提出異見的對方不一定是刻意刁難,只是在他的立場,他會看到不同面向的問題,進而形成不同於自己的堅持與看法。

如果雙方各執一詞,進度根本無法推進,這時,產品經理若有多一點同理心,就能更加理解對方為什麼會這樣想、對方堅持的背後有哪些考量,然後,再進一步地換位思考,或許就能較順暢地解決問題。

至於要怎麼樣養成同理心?有些人真的是天生敏銳,有些人則需要花很多時間去跟團隊成員相處或聊天,進而產生一套自己的觀察,而我自認是後者,所以平常除了處理產品大小庶務,也會花很多時間跟同事互動、觀察同事間的溝通,進而了解大家的做事風格與思考方式。

舉例來說,我在前公司想要推進與某個部門合作的某個小案子的時程,但該部門的主管卻遲遲決定某個細節,導致案子進度卡關。雖說最快、最直接的方法當然就是直接給對方一個明確死線,讓他知道事情都卡在他那邊、再不下決定大老闆就要發飆啦;但作為產品經理的人應該都會蠻有好奇心(?),或是有時候滿雞婆的,會忍不住想說:「為什麼對方做不出決定?」、「我要怎麼做,才可以幫對方更快速做出決定?」

所以我就稍微觀察了這位主管平常開會與做事的方式,試圖找到「這位主管到底為什麼下不了決定」的原因,比如:是他太忙嗎?還是我給他的命題不夠清楚?還是他有一些擔憂但不敢講?還是有其他原因?

後來發現,因為這位主管近期才加入公司,新官上任難免會想要給老闆一個好印象,所以通常做事會呈現很極端的兩種情形:一種是非常積極,想要趕快做出表現;另外一種是非常保守,深怕自己犯錯,讓主管對自己有不好的印象。而這位主管較屬於後者,不管是在會議上的發言,還是近期推動的一些策略都相對保守,所以我就大膽推斷他可能想走安全路線。

既然知道這位主管在擔心什麼,我就試著私下找他說明這案子的來龍去脈,並強調這個小案子只是公司的支線任務,老闆給很大的容錯空間,真的不用太緊張,並且提供了我的個人想法,讓他知道有人站在他這邊(產品經理也贊成他的決定)。經過這樣一說,這位主管終於放心許多,案子後來也如期推進了。

再舉個例子,產品經理也常需要負責開發新的功能,在開發的過程中,必然會密切跟設計師和工程師討論規格,這時如果能先搞清楚每個設計師跟工程師的習慣、個性、偏好以及專長,開發的過程真的會順暢很多。

比如有的設計師非常講究使用流程,會在進入 mockup 之前,花很長一段時間跟產品經理好好地把使用者流程順過一次,不過有時可能會因此而耽誤時程;有的設計師比較大而化之,產 UI 的速度非凡,但偶爾會漏掉一些小細節。

有的工程師講求效率,所以有些前端畫面的小細節不一定會處理到很流暢;有的工程師很在乎自己的作品有沒有被大家好好使用,所以往往會自己再加規格,希望使用者可以感受到滿滿誠意,但最後常搞得 PM 永遠在補 spec 和 test case。

舉上面這些例子,想強調的是,這些工作上的習性或特色都無關優劣、沒有對錯,就只是每個人的做事方法不一樣。我甚至認為「接受每個人的不一樣」是產品經理的第一課,也是培養出同理心的先決條件,因為唯有接受,才能夠進一步去理解對方、花時間搞懂對方在乎的事情。

比如碰到上述的第一位設計師,產品經理就皮繃緊一點,在討論前就先把 user flow 畫好、時程表訂好,讓設計師更能理解目前的進度,並且讓雙方有討論基礎,也讓對方知道:「作為產品經理,我也很在乎使用者流程,我們可以一起仔細討論,但也請遵照我們的產品開發時程。」

碰到第二位設計師,產品經理可以先請設計師在下手作畫面前,先把畫面上的各種狀態、元件整理好,如此一來,雙方在對畫面時,就有個參考文件,也讓對方知道:「作為產品經理,我一定尊重設計師在 UIUX 上的專業,但也希望凡事都有個文件,盡量讓事情組織化,才不會漏東漏西。」

和上述第一位工程師交手,可以花點時間向他闡述這個產品的商業目標,比如這個畫面改版是希望提高 DAU,所以易用性、畫面流暢與載入速度非常重要,進而讓工程師也知道「自己為誰辛苦為誰忙」、讓他更有參與感,不會覺得自己只是「碼農」。

同時,也必須讓工程師了解:「作為產品經理,我明白死線很重要,所以我該怎麼做,才可以在『產品好用』與『產品準時上線』之間找到最佳平衡點?比如,你需要我跟老闆爭取更多時間嗎?還是需要我找支援人力?還是哪些功能太花時間,我或許可以做一些取捨,進而讓我們把『畫面流暢』放到第一順位。」

和第二位工程師溝通時,其實跟上述有點像,可以花點時間向他闡述這個產品的目標 — — 包含預期成效與預計上線日,讓工程師知道「現在最重要的事情是什麼」,進而才能做出取捨,畢竟如果什麼都想做、規格不斷膨脹(或者反之,不斷砍規格的話),產品永遠沒有可以上線的一天。相對好的方式應該是「小步快跑」,把功能切階段,MVP 先上,之後再陸續補齊就好。

又或者,碰到說話比較直接、脾氣比較火爆的同事,就不需要在當下跟他硬碰硬,而是建立一個緩衝時間,等對方緩和之後再重新溝通。如果碰到比較客氣、不敢表達意見的同事,則可以先私下好好跟他聊聊、聽聽他的想法,並鼓勵他多講話,如果他最後在公眾場合還是不敢發言,也因為私下聊過了,就可以把球做給他,讓他在較順暢的情境下多講話。

長期累積這些小舉動,對產品經理的好處一是:會很了解夥伴們的工作習性、懂得彼此的地雷,共事會更順暢;二是會在無形中也會培養自己的寬容度跟脾氣(以及陰德值?),就是因為觀察到每個人的個性,所以會更能夠理解他們為什麼做出這樣的決定,久而久之似乎有點在修身養性(?)的感覺,可以更加和緩且理智面對每個狀況。

這些事情可能說來簡單,但個人覺得做起來還蠻困難的,可能因為我並不是敢於面對衝突的人,甚至很討厭面對衝突或尷尬的場面,所以若碰到團隊激烈溝通、有摩擦、甚至快吵起來時,我的第一直覺反應都是想躲起來……

但偏偏產品經理就是很常會碰到這樣的事情……也只能試著告訴自己:「這個人本來就是這樣,這是他的『原廠設定』。」並盡量把這個人在當下呈現出來的缺點看成優點,換個方式看待對方,之後合作才會更順暢。

可能有人會說:「這樣子也太阿 Q 了吧?有需要作出這樣的妥協嗎?」但我是個滿相信團隊力量的人,我認為每個人在團隊一定都有他的角色與作用,有些人是負責在前面打衝鋒、創新大膽、搶市場,這些人的「躁進」或「魯莽」,很多時候其實是幫團隊找到更好的方向;但團隊也需要比較保守的人當後勤,他們可能偶爾會猶豫不決、安於現況,但也是因為這樣的安穩可靠、思慮縝密,才讓他們成為團隊一個安心的存在。

所以產品經理其實就是要整合這些戰力,把每個人放在最適合的位置,如此一來才能為團隊發揮最大的效用。

寫到最後,好像真的越來越像心靈雞湯了(?),但這一年多轉職成為產品經理後,不確定是前公司的團隊成員個性使然,還是產品經理的工作特性真的就是這樣,總覺得每天花時間處理「人」的事情大於「產品」本身的事,畢竟不管是追進度、想規格、對焦畫面、修 bug,這些事情背後對應到的都是人。有了同理心,讓我更了解每個團隊成員的個性與習性,進而知道該怎麼和不同的人溝通,畢竟團隊要先開心和諧,產品進度才會跟著順暢嘛。

願天下的產品經理都能度過順暢和諧的每一天。

做過公關、數位行銷,2020 年轉職成為產品經理,2021 年跑到新加坡繼續當 PM。歡迎在文章留言或私信交流:travelmisky@gmail.com