以往找工作時,常在 job description 中看到,公司希望應徵者 “can deal with ambiguity”,從字面上翻譯,就是要「能夠跟模糊、不確定的事情共處」, 具有這個能力的人也可稱作「可以隨機應變、做法及想法上很有彈性的人」。
而我在今年年初「意外」轉換了工作角色,除了原本的職位內容有些改變,共事的同事也不一樣了,在這個轉換的過程中,更感受到新創公司著名的「變動」以及改變的速度,也更切身體悟到為什麼很多公司都會在職缺裡面寫到「要學會在變動的環境中生存」,這篇就是想來寫個心得。
這篇文章適合什麼樣的人
- 在新創公司工作的人:整體而言,許多(台灣的)新創公司都還處在草創,甚至是還在摸索營利模式的階段,也有部分已經找出營利模式,但還在努力從一衝到一百。
在這個過程中,一定會有很多組織重組或產品迭代的過程,也可能打掉原本的商業模式,總之就是會很頻繁面對到變動。 - 想知道新創公司常常說「唯一不會改變的事情就是『改變』本身」這句話是什麼意思的人。
- 儘管並非處於變動的工作環境,但想要了解這到底是什麼一回事,或者想確認自己是否有適應變動的能力的人。
什麼時候會出現改變
延續前面說的,「改變」通常會出現在以下這 2 種地方:
- 公司草創初期:
公司還在招募員工或者摸索營利模式的階段,在這個時候,通常很多制度和營運方向都還沒有訂定好,如果老闆也不是第一次創業,個性不是太強勢 / 有主見、創業目標也不是太明確的話,公司在此時就可能會有很大的變動。 - 公司已經從 0 到 1,但還在努力從 1 到 100:
這時候的公司正在找尋穩定的營收,或者更進一步地,要找尋放大營收的方式,因此就會採取很多新方法,有些公司是要找到一個 “pivot”,這個「軸轉」可能是切換不同的營利模式,或者產品 / 服務的轉型;有些公司則是想要招募業務或行銷這種第一線面對市場的人,更快速增長潛在用戶;也有公司是從開發端下手,引進敏捷開發或招募更多工程人員,希望透過小步快跑的方式,讓產品快速迭代、馬上試錯。
我目前任職的公司比較像是第 2 種,市場已驗證其營利模式可行,每月都有穩定營收、公司也已拿到募資,但對公司老闆和投資人而言,會希望能再把業績和市場做大,所以會陸續嘗試不同的產品線。
以此情況來說,公司得在短時間內快速部署人力、快速驗證新的商業模式,而這不管對於管理階層還是團隊本身,都會是很大的挑戰。
能夠應對變動 vs. 無法應對變動的人
承接上段說的,碰到這樣的狀況,員工反應一定可以分為兩種,第一種是能夠應對變動的人,第二種是無法的人,那他們各自會是怎麼樣呢?
首先,不管能不能夠面對變動,大家在摸索的過程中難免都會覺得慌張、很煩、很忙亂或很無助,產生這樣的情緒是很自然的!但更重要的是,接下來該採取哪些動作。
1. 釐清現況
有時候公司的變動很明確,比如人事改組、成立新產品線或更改營運目標,但有時候卻只是在一片混沌裡打滾,大家只感受到「很亂」,卻不知道到底「亂在哪裡」。
這個時候,首先該做的是先跟利益關係人確認目前面對到的問題。
這個利益關係人可能是直屬主管,也可能是老闆和創辦人。一般來說,管理階層會比第一線員工更了解內部營運情況,所以通常可以先找直屬主管了解狀況。
舉個例子來說,我在前公司就有碰過 2 個大問題:
- 當時的產品團隊人事變化頻繁,工作流程交接不良,導致我所屬的行銷團隊在和產品團隊溝通時,遭遇到很多不順,當時我就和行銷主管說明,希望他能以主管的身份先和產品主管溝通好雙方的共事流程,避免一樣的需求得跟不同人提很多次,造成雙方時間浪費。
- 公司有穩定收益後,該產品的改版計劃一直延宕,公司也沒有撥出人力持續優化該產品,我便在公司全體例會上提出問題,想了解公司對於該產品的發展方向與期待。
先不論這些問題最後有沒有被解決,至少做為會被影響到的人,就該盡力釐清現況,否則做起事來也綁手綁腳。
2. 確定問題與目標
很多時候可能只看到表面的「情形」,但沒有找出真正的問題。比如,用戶常常客服抱怨網站裡的課程內容很難找,就有人建議要把 header bar 的搜尋功能做得更顯眼、引導用戶使用,但其實問題並不一定在此。
果然,後來根據數據,發現用戶並不會跑到 header bar 搜尋課程內容,而是會在另一個叫做「課程列表」的頁面尋找內容,所以要做的應該是在這個地方優化使用體驗、強化其搜尋功能。
總之,不要根據看到的表象直接去推理解決方式,看到狀況也不要直接想解法,而是:
先確認「排除這個狀況後,可以達成什麼目標」,再去思考有哪些作法可以達成此目標。
3. 盤點做法
有些事情無法一人自幹,得跟同部門或跨部門的同事共同討論出可以達到上述目標的做法,想適應變動,就不該被動等待別人找上門討論,而是準備好想法、主動出擊。
有人可能會想說:「這樣會不會太有侵略性了?會不會被同事認為管很多?」如果真的怕自己管太多,可以用給予建議或徵詢意見的方式,而不是直接下達指令。
別忘了,大家都是在同間公司,每個人都在同條船上,如果船沉了,誰都沒有好處;但如果你能夠適時提供方向且不搶功,不僅能救活這艘船,也有機會讓公司看到自己的價值。
4. 快速執行
在變動頻繁的商場中,最重要的就是時間,「如何在短時間內驗證方法是否有效」非常重要,大家常說的敏捷開發、快速迭代、小步快跑、MVP……等,基本上都是類似的概念,就是要在最小的時間內讓成果最大化。
5. 追蹤與改善
執行之後,最重要的當然就是要「善後」!我們做的任何東西都應該有相對應的成果,而且早在執行前,就應該確認後續有沒有辦法追蹤這些成果,尤其如果是做線上的東西,通常可以透過一些數據分析的工具去驗證並確認整個成效,也唯有數據才能確認此方法是否有效,以及後續該如何改善。
如何提升應對變動的能力
綜合以上,我對「改變」的看法是:即使無法去改變「改變」本身,但至少可以盡量跟著「改變」去改變。
這段好像有點繞口,意思是:很多時候,我們沒辦法全盤掌握或控制公司要做出怎樣的決策,也因此,只能調適自己的心情和做法,讓自己成為能夠適應環境的人。根據個人經驗,我通常會有這幾種做法:
1. 隨時追蹤產業動態
我目前任職於線上學習產業,這個產業的競爭者越來越多,大家也在尋找突破營收天花板的新模式,再加上本身就對這領域很有興趣,所以平時我就會追蹤該產業 KOL 或國內外各大網站粉專或部落格,以便了解大家最近做了哪些事、網站多了哪些功能和服務。
2. 隨時了解公司動態
上面說的是大環境的改變,而公司也可能因應大環境生態而做出改變,所以可以不時和高層主管或老闆聊聊,了解他們最近是否有些新想法、有沒有要做出什麼新嘗試。
3. 掌握組織狀況
除了產品或服務本身,人事配置對於組織也很重要,再加上公司規模一大,各部門分工越來越精細,就更難知道彼此在忙什麼,所以適時跟其他部門的同事吃飯聊天,也是個不錯的方式。
如果你不是個熱愛社交的人,也可以問問看公司是否有例會或週報等回報進度的管道,若有機會就可以一起參與。
舉例來說,我就有任職企業公關部門的朋友要求加入公司行銷部門的例會,希望藉此多瞭解行銷和公關如何搭配合作,也能讓自己多培養數位行銷的思維。
4. 確認部門目標
如果公司有訂定 KPI 或 OKR(或任何具體方向與衡量指標),各部門就應該照著目標走;如果沒有,建議仍可不定期主動找部門主管聊聊,偶爾吃個飯或約個 1 on 1 會議都行,聊聊人事異動、營收變化或表現特別亮眼或衰退的部門等,這些資訊都可以讓自己對工作有更高的掌握度。
5. 確認個人業務職掌與成效
有些人可能會想說:個人工作內容不就是最剛開始應徵時 JD 中寫的嗎?但其實不論是甚麼規模、什麼階段的公司,都還是有可能調整業務方向和組織營運目標,有些人會轉調、有些人的工作內容會有所增減,這都是蠻常出現的情況。
因此,時時確認自己的工作量與成果是很重要的,如果發現有哪些事情該做但沒人做,可以主動爭取;如果工作量過多或認為成效不彰,也可以適時和主管討論如何調整。
不要覺得求救=認輸,如果不求救而導致更多問題發生,公司很可能會認為這名員工不只沒有解決問題的能力,也不善於溝通,這反而會對自己更不利。
講完上面這些,其實要跟「不確定」、「變動」或「模糊」好好相處,就是讓自己當個有彈性的人。或許可以想像自己是「水」——放到什麼容器中,都能符合那個容器的形狀,在自己能接受的範圍內,盡力去配合組織現況。
總之,其實歸納出來,就是需要一個「主動」的態度。畢竟,如果只是一味地被動等待,等待主管察覺自己加班太多、等待同事發現自己快出包了、等待年度考核的結果才知道自己哪裡做不好……這不只反映出「負面消極」的態度,也可能為組織帶來更多問題,進而給人一種「不適任」的負面印象,那手上的工作可能就有危險了。
相對地,在職場中,主動的人才握有掌控權,只要主動去發問、去了解,就有機會掌握更多資訊,而這些資訊就是輔助自己做出決策的最佳利器!