週末看了 Netflix 共同創辦人馬克・藍道夫（Marc Randolph）寫的《一千零一個點子之後：NETFLIX創始的祕密》（That Will Never Work: The Birth of NETFLIX and the Amazing Life of an Idea）。這本書記錄了 Netflix 問世的緣由，以及公司成立早期的過程。
會想看這本書，一是因為之前看過《給力：矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》，對於這間公司的文化蠻有興趣，也寫了一篇讀後心得〈讀《給力：矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》〉；二是聽 podcast 剛好有主持人推薦，才知道這本書的存在。
全書不到 20 個章節，每個章節的篇幅不多，由於作者採第一人稱順述法，整本書讀起來就是一連串的故事，蠻好讀的，大概一個週末就可以看完。
在讀這本書的時候，我很深刻的感覺就是這本書很「誠實」，作者沒有搬出什麼大道理或警世名言（反而是我自己看到其中一些句子，就把它腦補成為一些錦句名言），他只是想分享自己的故事，他遇到哪些挫折、他怎麼看待失敗、他如何對待人才，以及是哪些元素支持他撐過這些創業的高低起伏。
他沒有真正想要「教」什麼大哲理，關於 Netflix 成立的原因，說穿了就只是一個事業成功、有車有房有家庭的 40 歲中年男子，想靠自己的雙手實現一個從一到零的創業夢。
創業的開始與 2 位創辦人
但關於創業的點子該怎麼來，在作者眼中，從來不是像牛頓被蘋果打到或阿基米德洗澡時的頓悟，而是從一個沒那麼好（甚至糟透）的點子開始，慢慢優化並轉型成為最後的實踐主軸。
就如同作者說的：
Netflix 的點子並非出現在神明突然降下啟示的某一刻，我們並未在剎那間，突然得出一個完美、實用、就是它了的點子。
我不曉得什麼會成功，什麼不會成功。1997 年時，我只知道自己想開公司，還有我想在網路上賣東西。就那樣。
另一個故事中很重要的元素，是瑞德。瑞德・哈斯汀（Reed Hastings）是 Netlflix 另一位共同創辦人，也是 Netflix 的現任執行長。與作者（馬克）不同，瑞德是作風實際、說話直接，思考非常理性的人。在 Netflix 變成現在的 Netflix 之前，作者想了超多創業點子，一個個被瑞德擋住，正如作者在書中說的：
我每提出一項可以做的理由，瑞德都能頂回來。他擅長分析，頭腦理性，不會浪費時間想委婉的話。我也是有什麼說什麼。我們兩人講話聲音越來越大，但沒生氣。我們是在爭執沒錯，但這是有意義的討論。我們兩個人了解彼此，知道對方會據理力爭，毫不妥協。
從客製化棒球棍到郵寄 DVD
作者曾提過「客製化棒球棍」的想法，先不論「客製化」和「棒球棍」這兩個詞彙摻在一起有多讓人難以想像，瑞德聽到這個點子後，他說的是：
要替每個顧客量身打造獨特的產品太麻煩了，要耗費的力氣永遠不會減少。你賣的東西，賣 12 個所花的力氣要和只賣一個一模一樣。還要試著找出客人會一直回購的產品，不會只能做一次生意就拜拜掰掰。
作者的天馬行空對照瑞德的實事求是，很有趣也很真實，創業就是這樣，需要有兩股力量一直拉扯。
當然瑞德上面說的這段話，現在看來十分合理且易懂，就是要減少邊際成本。既然要減少邊際成本，跟網路（非實體）相關的事業想必就是首選。只是，當時是 1990 年代，連 .com 泡沫都還沒發生，更遑論沒有現在的高速網路或各種軟體新創。
經過各種討論後，客製化棒球棍變成「郵寄錄影帶」，這也是 Netflix 的「前前身」。
然而，礙於成本考量（要先購買一堆錄影帶、還要包裝、寄送與回收），郵寄錄影帶的點子失敗了；但作者鍥而不捨，又浮現了「郵寄 DVD」的點子。用戶可以在網站上租借或購買 DVD，只要下單，團隊就會在時間內把 DVD 寄給你。
不管錄影帶和 DVD 在 2020 年看來是多麽過時的玩意，甚至對 2000 年代出生的人應該是個極其陌生的東西，但反正，在很久以前，DVD 是個很新穎的玩意。作者和瑞德實際測試過包裝與寄送流程，沒什麼問題，成本可以被壓下來，雖然還有些細節沒有解決，但至少他們都覺得這個點子可以試試，於是團隊籌組起來，也開始找夥伴，決定往下一步走。
團隊文化的形塑
接著，團隊開始運作，有越來越多人加入。有了團隊之後，也可以從字裡行間慢慢看出作者對於公司「文化」的想像。
其中一段提到，有位新夥伴想要財務長的頭銜，而作者並沒有給他這個職稱。他是這樣說的：
我通常會小心避免職稱膨脹的情形，雖然給頭銜聽起來不用錢，實際成本遠比表面上昂貴，因為會導致一連串的過度升遷。光是這個理由，我已經決定不要給任何人副總裁的頭銜，至少開頭不要。大家全是總監，他們的職稱將反映出他們實際做的事，而不是他們想做的事。
在職場上，遇過一些人覬覦著頭銜與職稱，好像多個「資深」或者「經理」就顯得有對應的資歷與管理資格，但其實不是這樣的。我自己的感覺反而是，有了權力，隨之而來的當然就是責任。「職稱（或頭銜）」就像是緊箍咒，無形中讓人更注重自己的言行與態度，需要讓所作所為與成果更能稱得起這個角色。不過這再講下去就離題了，先停在這。
團隊運作了一陣子，就需要更多營運的經費，作者雖然小有積蓄，但他需要投入很大的時間與精力創業，所以他選擇對外尋求資金。第一個找的人拒絕了他，第二個人是作者的前老闆，礙於人情，他答應贊助一些錢；第三個人是作者的媽媽，家人嘛，媽媽當然也投資了；而瑞德也砸了不少錢入股。
有了資金後，團隊租了辦公室，只是根據作者描述，這辦公室沒什麼裝潢，沒有新創公司的各種花樣。對此，作者的想法是：
我們的辦公室傳達一個明確的訊息：我們不重要，顧客才重要。我們到那裡工作的原因，不是因為有誘人的分紅，也不是因為有免費食物。我們是為了同志情誼與挑戰，喜歡有機會把時間用在和一群聰明人一起解決有趣的難題。
如果你想要漂亮的辦公室，你不會替我們工作。你願意替我們工作，是因為你想要有機會做有意義的事。
這段描述就很像 Netflix《給力》所說的感覺：公司最誘人的不是那些華而不實的東西，而是提供給你一個很好的機會，以及各種可以切磋的人才，讓你在這邊可以一展長才，也能繼續成長。
另一段我自己很有感的是：
我堅信健康的新創公司文化來自公司創辦人的價值觀與選擇。文化反映了你是誰、你做些什麼，而非來自字斟句酌寫下的使命宣言，或是在委員會議中討論出來。
你可以滔滔不絕宣稱員工是你最珍貴的資產，你想要確保辦公室是最適合工作的好地方，但最終你仍然得從小地方出發，實現你所說的話。
言行會反應一個人的真實面貌。每間公司或每個老闆都可以大聲疾呼自己是對員工超友善、這間公司有很偉大的願景、團隊會做出最以使用者為導向的產品。
以前我並不覺得一間公司的文化或價值觀有這麼重要，直到最近我才發現，那是因為當時的我正好處於一個同事們都剛好有著類似價值觀的公司，且我與同事們作為公司的早期夥伴，我們的互動也在無形間形塑了公司的文化。
但不是每間公司都能這樣。所以結論又回來了：怎麼喊都不重要，重點是怎麼做。You are what you do and what you say.
關於公司文化，我自己讀起來是很有感的，所以想再多摘錄幾句：
老實講，（Netflix）這樣的文化不是衍生自會議，也不是由小心翼翼的規劃或圓桌討論形成的。一切都是自然而然發生的，源自團隊成員共同的價值觀。大家有一定的辦公室工作經驗，待過新創公司，也待過業界龍頭，大大小小的企業都碰過。對我們所有人來講，Netflix 是一個機會，我們得以在一直夢想要待的環境中工作。這是一個機會，可以按照我們的方式做事。
我知道我自己跟創始團隊的每一位成員，只要被交付一堆任務，再給予大量空間，我們都會做得很好。我們的文化說穿了，僅此而已。
Netflix 最後稱這種作法為「自由與責任」freedom and responsibility。不過那是好幾年後的事了。最初，我們不過是自然而然地行事，我們沒規定一定要上班幾小時，你想幾點進公司、幾點走，隨便你。你在辦公室待多久不重要，你完成了什麼才重要。
作者還舉了個例子，在新創公司工作，就像是在沒有現成道路的荒山野嶺前進。你只知道下個營地在好幾公里之外、在山的另一頭。而你的團隊成員各有所長，有人帶著充氣船、有人扛著所有食物和裝備、有人腳程特別快，可以當偵察兵。
而你有三條路可走：直接翻山越嶺，抵達營地、繞路渡河，以較省力的方式抵達營地、東彎西拐，慢慢爬坡前往營地。你該怎麼辦？
答案是以上皆非。
為什麼要逼迫每個人走同樣的路？你身為領袖的工作，其實是讓大家找出各自行動的方法。你會挑這群人一起披荊斬棘，辛苦走在沒路的地方，原因在於你信任他們的判斷力，而且他們懂得該怎麼做。所以，領袖如果要確保每個人都抵達營地，最好的辦法，就是告訴他們要去哪，不是指定該怎麼去。你要告知明確的坐標，接著放手讓大家自行搞定。
Netflix 網站上線後……
再來講回剛剛的郵寄 DVD。團隊買了很多 DVD，租借的網站也終於上線了，第一天甚至因為流量太大而多度暫停服務，後續還有異業找上門，當時前兩大的 DVD 光碟機廠商東芝和索尼都找上門合作，只要買光碟機就送租借額度。
事情看似順利，但網站上線沒幾個月，Netflix 就意識到未來的競爭。作者和瑞德都知道：
賣 DVD 只是在做商品生意，大家幾乎用差不多的方式在賣同樣的東西，最終難免會削價競爭。DVD 租借才是真正有潛力的事業，這種獨占即使會被打破，也還需要一段時間。
更雪上加霜的是，即使當時他們的一個月營收已將近 10 萬美金，但其中只有不到 1,000 美金的收入是來自 DVD 租借，其他都是購買 DVD。
接著，電商網站亞馬遜出現了，原本是要談合作，雙方一樣可以互相導流，完成用戶想要購買 DVD 的目標，但這個合作機會反而讓作者下定決心，Netflix 需要想辦法不再賣 DVD。租借跟販售，就是選一個做，不要分心經營。
關於跟亞馬遜的合作，作者講了一句很俏皮的話：
機會來敲門時，不一定要開門，但你有義務從鑰匙孔偷看一下。
管理職權的改變與商業模式轉型
接著，書本的內容來到了最後 1/3，很久沒出現的瑞德終於有戲份了，而且一出現就是大事情。瑞德認為目前公司遇到了些問題，所以要求全職加入 Netflix，他當執行長，作者改當總裁，兩人一起共同管理公司。
作者其實知道瑞德說得沒錯，但當下難免有情緒，畢竟他花了極大時間與精力經營公司，「郵寄 DVD」的想法也是由他發想，現在突然有人（雖然是他的多年好友兼好夥伴）要求介入，一時半刻實在很難消化。
作者思考並評估之後，最後答應了。在下面這段話中，我也看到了他的誠實：
最初我有一個夢：有一間有我掌舵的新公司。我才明白其實一共有兩個夢，我需要犧牲一個，才能讓另一個成真。Netflix 這間公司是一個夢，由我掌舵則是另一個夢。如果要讓 Netflix 成功，我得誠實面對自己的侷限。
之後，Netflix 又做了一些改變：
- 對外的促銷活動不再提供單次租借，改為訂閱制 — — 只要付月費就能無限次數租借
- 第一個月免費，第二個月可以直接從信用卡扣錢（也就是現在極為普遍的訂閱制收費方式）
- 終止單次租借服務，完全轉換成訂閱制
在運作更加上軌道後，當時矽谷所有的網路業都一起碰上了 2000 年的 .com 泡沫，Netflix 雖有穩定營收，但礙於他們仍需購買大量的 DVD，所以實際上的回收緩慢，又碰上上市失敗，所以試圖找尋當時的 DVD 租借龍頭百視達，主動求收購。
有趣的是，Netflix 當時開價 5,000 萬求收購，現在市值可是超過 1,500 億。更有趣的是，百視達拒絕了。如果作者沒有誇大，在他說出這個價錢的時候，百視達的老闆似乎還偷偷笑了一下。
在 2004 年左右，正是百視達的發展高峰，旗下擁有超過六萬名員工和九千家商店。但隨著數位崛起，實體出租商店逐漸倒閉，百視達於 2010 年宣告破產。
求收購失敗後，Netflix 面臨的問題更加明顯：
在過去，我們只專注於等式的某一邊：吸引更多顧客。現在事情越來越明顯，我們得專注於等式的另一頭：減少開銷，維持營運。
衝刺中的新創公司隨時都在找平衡，Netflix 也不例外。用盡方法取得流量、得到第一批用戶後，再來就是評估成本了。也因此，Netflix 做出了裁員 40% 的決定。
據聞在矽谷工作的人，「裁員」幾乎是職場生活中的必然。加上最近疫情的關係，許多大公司如 airbnb、linkedin 和 uber 等企業都裁撤許多員工。雖說如此，看到作者描述裁員的過程，還是覺得蠻可怕的，且其中有個小細節是我特別注意到的，作者說：
我走上樓梯，轉身時眼角瞄到會議室不一樣了。不到二十分鐘前，我才確認過，但現在桌上多出了東西：正中央擺著一盒灰藍色的舒潔面紙。第一張面紙上半部已經抽出，蓬成漂亮的形狀。我心想：我們現在連裁員的流程都有了，心中不免湧出一絲苦澀。
終於，走過這些風風雨雨 — — 想不出商業模式、第一天上線就爆掉、跟亞馬遜合作失利、管理權被介入、求收購失敗……，在倒數第二個章節，Netflix 真的上市了！
後來的故事，可能有不少人沒看書就知道了：作者卸下了在 Netflix 的職位。以他的說法，是因為他喜歡自己創業、動手做的感覺，或許每個創業家都是這樣的，有那種想從頭開始建造一個東西的「癮」。
這本書寫到這裡就差不多了。其實我是個不太會被故事或演講激勵的人，當初想看這本書，就像文章前半段說的，也只是想了解 Netflix 的創業故事而已。我無法說我從中得到多大的啟示或多麽激勵人心的道理，但這就是一個很誠實、很真摯的「創業日記」。
即使是線上串流影片龍頭 Netflix 也是從一個（爛）點子而來，即使是身家不菲的創辦人，也曾走過這些高低起伏。最後作者說了幾句話，前半段聽來應該很熟悉：
讓夢想成真最重大的一步很簡單：你需要開始。真正找出你的點子好不好的唯一方法，就是去做。做一小時，將勝過一輩子想著那個夢。
但後半段可能比較少人提到。大家總說或者總以為要解決問題靠的是毅力和決心，但其實：
萬一經過數十次，甚至是數百次的嘗試，夢想還是離成真很遠，怎麼辦？你得愛上問題，而不是愛上解決辦法。事情要花的時間比想像中還長的時候，喜歡解決問題的精神將支持你走下去。
所以，重點不只是多「堅持」，而是多「喜歡」。很多事情確實可以硬著頭皮去做、去忍受、去配合，但做到最後，當我們問自己一句：「為什麼我要做得這麼辛苦？」答案不該是「因為我必須堅持」；而是「因為我真的很喜歡做這件事。」
永遠都要問自己「為什麼（要做）」，而不是「怎麼做」。先確認自己的心，才能定好接下來的方向，然後享受其中。
謝謝作者寫了這樣的一本書，雖然週末因為大雨而幾乎出不了門，但能看到這樣一本好書也是蠻不錯的收穫，也在此把這本書推薦給喜歡看創業故事的人。
