負責內部產品(Internal Product)的 PM 都在幹嘛?跟 to B/C 端產品有什麼不同?

What is “Internal Product Manager”?

MH
11 min readOct 12, 2021

如果是第一次看到這個部落格的文章,這邊先簡單地前情提要一下:我在 2020 年轉職成為產品經理,2016-2021 年都在台灣的線上學習產業工作,直到 2021 年 5 月才飛到新加坡工作,目前做的則是內部產品。

雖然來新公司還未滿半年,對於內部產品與「負責內部產品的 PM」還有很多需學習處,但還是想透過這篇文章先記錄這半年初步的觀察。待之後有更多心得後,或許可再另寫一篇詳述更多心得。

Photo by Ashkan Forouzani on Unsplash

什麼是內部產品?

簡單來說,內部產品也就是「專門設計給企業內部使用的產品」。

在介紹「內部產品」前,先想想自己一天工作時,會用到哪些工具呢?

  • 約會議(室):google calendar
  • 遠端會議:zoom, google meet
  • 內部通訊:slack, MS teams, LINE
  • 考核
  • 請假、打卡
  • 請款

還有很多如報修、申請辦公用品、訂餐和招募等,上面僅為部分舉例。

為什麼需要內部產品?

簡單來說,通常都是基於以下 2 大原因:

  1. 資安考量
  2. 效益或 CP 值考量

在規模較小的公司,通常外部工具已足夠使用,若是待在 30 人以下的網路新創公司,應該許多工作流程都圍繞著 google,如 gmail 寄信、google meet 線上會議、google docs 寫 PRD 與各種廠商合約、google drive 放所有廣告素材與文件、google spreadsheet 記錄請假與出勤,考核、請款可能也是用這樣的表單寫。

不過,通常公司規模一大、員工與部門數量越來越多,相關的制度與流程也會越來越完整,以便維持大家的溝通與工作效率。試想如果人資還要透過 google spreadsheet 記錄每個人的差勤、行政每個月都要寄發薪資單的 excel 檔給每位員工,這些人力成本有多驚人。

但每家公司的規則不同,上述的第三方工具不一定能完全符合所需,即使是導入專門做此服務的廠商的系統,對方也不一定能保證 100% 客製化做出符合公司需求的產品。即使能夠客製化,但雙方畢竟隸屬不同公司,合作的過程中,來回討論、訂規格、測試驗收的時間成本太高,也可能有溝通上的時空與地理限制。

另一個可能是,公司家大業大、員工眾多,再加上產業競爭激烈,各家都絞盡腦汁發想新的商業模式與產品服務,總不會希望遇到資訊外洩的危機。

綜合以上的效益與資安考量,這時企業需要的就是變出一套專為內部流程與規則打造的工具,白話文就是「自幹內部產品」。

做內部產品的 PM 有什麼不一樣?

看到這,可能會有人想說:但內部產品也是「產品(product)」,做內部產品跟其他的 to B 或 to C 端產品,會有什麼不同嗎?以下分享個人觀察:

註:以下將 to B 或 to C 端產品統稱為「消費端產品」,雖然此用詞不盡正確,但稱呼上比較簡便,也稍微保有相對於「內部產品」的涵義。

一、用戶權限更多層級、角色更複雜

在一般的消費端產品中,用戶通常分為消費者與店家,有些人可能稱之為小 c 與大 c;即使要將用戶分級,通常也是在既有服務上增加更多權限或福利,就像 Netflix 的各種收費可支援不同的載具數、某些訂閱服務會依照用戶使用數目而計價。

然而,內部產品通常會基於用戶之於組織的角色與等級,進一步為使用者分級、分出不同的權限。

舉例來說,我目前負責的產品之一是內部的考核系統,第一次打開 PRD 與 UX,真的是心裡下起傾盆大雨……不確定自己是否能掌握這麼龐雜的系統。光是系統裡的角色就超過 10 種,再搭配公司不同部門要求的各種客製化設定,光要看完規格文件就要花上好幾天。

有人可能會問:「但考核系統不就是分考核者 vs. 被考核者嗎?為什麼會這麼複雜?」關於「如何設計考核系統」這件事是個大學問,這邊先不離題,但可以先從「考核的從零到有」這個使用流程下手,進而區分出對應的權限角色。

  • 首先,要有設定考核的時間與題目,所以需要有「考核管理者」
  • 但誰能設定這個「考核管理者」的人選呢?所以系統還得有個權限最大的「系統管理者」
  • 再來,考核開始後,要有人負責寫考核,但考核可能又分很多種,比如最近許多企業很常提的 360 review,就是從員工的下屬、同儕、上司都要寫,所以會有「下屬考核者」、「同儕考核者」、「上司考核者」等角色。
  • 考核寫完後,總得有人負責彙整與批准,也就是擔任最後一道防線,所以會有個「考核批准者」
  • 考核結束後,還得因應各部門的規定,決定是否公布結果、公布哪些結果、匿名還是具名、有哪些人可看到員工的考核結果等,這又是另外的權限設定了。

光是上面提到的角色就有 6 種,應該稍微可以想像 UX designer 在規劃時真的需要超級細心且周全,而 PM 與 QA 在測試時則是非常崩潰。

相較之下,一般的消費端產品通常不會分成那麼多「視角」(也可能是個人經手的產品剛好沒這麼複雜,歡迎有碰到超複雜產品的苦主留言交流),比如 B2B2C 平台通常就是企業本身、店家、消費者,像 ubereats, uber, shopee, airbnb 都算是如此,有時候甚至還會簡化成 B2C 的模式(企業本身直接面對消費者)。

「權限複雜」另外會有 2 個延伸的情況:

1.debug 難上加難,沒有權限重現 bug

除了權限複雜,個人覺得更令人更崩潰的是,因為許多內部產品涉及敏感資訊(比如考核涉及績效獎金、請款涉及金錢、請假涉及員工福利等),所以即使是負責該產品的 PM,在正式環境通常也無法享有最高權限的管理層級,debug 時真的難如登天。

比如前面說的考核系統,我在正式環境中,就只是一個等級很低的小職員,既不是管理,也不是可以設置考核的人,當然也沒有權限能批准或撰寫下屬的考核。

然而,這些動作都是極其常見的使用者行為,只要一有同事操作時碰到狀況,PM 因為沒有權限看到其他同事的操作內容,所以無法直接在正式環境中重現問題,就只能利用極其有限的資訊,試圖在測試環境重現,再與工程師討論解法。

2.PM 難以成為「視角完整」的使用者

雖然有句老話說「PM 永遠無法成為使用者」,但其實之前在 to C 端產品任職時,我一直沒有很認同這句話。像前公司是做線上學習網站,我之前就是會在網路上看內容、看影片學習的人,所以自己的使用行為也代表了部分的用戶;後來更是在前公司網站上成為訂閱付費內容的提供者,所以自己既是消費者,也是店家本身。

然而,做內部產品後會發現,礙於企業內部有組織架構、各種敏感資訊與複雜的內規,許多資訊無法 100% 透明,所以即使再努力學習與打聽,PM 終究難以窺見產品全貌。

就像前面說的考核系統,即使我知道該怎麼設置考核時間、列出考核問題,但我之於公司的角色就是 PM,而非 HR,所以做再多用戶訪問、看再多 HR 工作心得分享,仍無法完全成為 HR,用他們的視角重新檢視產品有哪些不足。

二、非營利導向,較不重視 PM 的商業嗅覺

前面有提到內部產品出現的 2 個主要契機:

  1. 資安考量
  2. 效益或 CP 值考量

所以可看得出來,內部產品的第一優先並非賺錢;當然也是有公司的內部產品做得太厲害,最後就拿出去賣 — — 據說 slack 就是這樣出現的,不過內部產品之所以叫內部產品,顧名思義就是「以服務內部需求為主」的工具。

也因為沒有金錢壓力,某部分來說(真的只有某部分),內部產品的 PM 是幸福的,不需為了金錢去做許多妥協,比如到處塞廣告、想盡辦法把取消訂閱按鈕藏很深、設計各種遊戲化功能提升留存率等;更多時候,內部產品團隊著重的是「用戶想完成什麼事」、「用戶的首要目標」是什麼。

有時甚至可以奢侈地「盡其所能完成它」,為功能排序時,也能夠以「對用戶有最大效益」的項目為優先,能否帶來營收、是否提高停留時間、是否提高點擊率等,基本上不會是影響排序的因素。

尤其是 PM 和 UX 在發想功能、規劃改版時,討論的重點都是用戶體驗,這個是我目前認為很棒的地方。

然而,相對地,以前常做競品分析、三不五時就到競手網站看看有沒有新功能、隨時要趕上市場趨勢、看看業界 KOL 說了些什麼;但做內部產品的 PM,似乎不太需要把「緊跟市場趨勢」這件事放到待辦清單裡,「具有商業思維 / 市場嗅覺」通常也不是內部產品 PM 會被要求的特質或技能。

三、更注重利益關係人管理

延續上述,既然內部產品的 PM 較不需要具有商業思維,那什麼特質才是重要的呢?目前個人的答案會是:利益關係人管理(Stakeholder Management)。

所謂的「利益關係人」,顧名思義就是與此產品有關的人,也就是會使用、驗收或協作此產品的各種同事。

繼續以前述的考核系統為例,最主要的利益關係人就是負責考核的 HR,但如果公司家大業大、組織層級超複雜,可能光是 HR 就有好幾十位,然後再分成各事業體、各國家 / 地區的 HR,溝通起來既要切換語言與個性,又要熟悉對方負責的業務與組織規模,真的很考驗 PM 的記性。

比如有的 HR 很客氣,提需求時不會直接壓死線,甚至會願意回去跟主管溝通,為產品團隊多爭取一點時間;有的 HR 一傳訊息就是問「什麼時候能上線?」或者「這個功能怎麼用?」。有的 HR 總在考核前一天晚上才丟出一堆問題,有的 HR 則是會提早準備,甚至願意花時間跟 PM 一起順一次流程,避免有缺漏處。

除了 HR,還會有各種公司高層,有的主管急性子,看到任何一點小 bug 就要求團隊當作最優先級搶修;有的主管懶得看使用說明,一開口就問說「這次更新了什麼?直接跟我說吧」。不管要求多合理、多荒謬,他們除了本身真的是「使用者」,更是「主管」。「主管」,多敏感的身份。在內部產品的 PM 面前,用戶不再人人平等,「主管」這種用戶內建「快速通關」,需求通常只能優先處理。

總之,不管是當哪種產品的 PM,面對的是外部還是內部用戶,一定有好相處的人,也有……世界設計要來挑戰 PM 耐心的那種人。只是做內部產品時,這些感觸會更明顯,畢竟面對到的用戶就是活生生的、可能就是坐在自己隔壁的同事,甚至是掌握自己績效考核或加薪與否的生殺大權的人。

四、產品優化時,較缺乏量化的數據指標

綜合 2. 和 3. 說的,因為內部產品多半不以營利為導向,能夠花較多心力鑽研用戶體驗,但也得花更多時間聆聽用戶(尤其是主管)的需求,所以換句話說,產品的優化或規劃通常也沒有很明確的數據指標。

當然內部產品一樣可以埋 GA、可以設計內部 NPS 評分系統,但一般消費端產品會用的營利指標(客單價、回購時長)自然是不合用;廣告導向產品追求的留存率、DAU、停留時間也不是適合的指標。而既然是內部產品,也沒有註冊數或使用率這種指標,畢竟內部產品 = 員工非用不可的產品,用戶數規模基本上就等於員工規模。

所以,目前在規劃或優化新功能時,作為 PM,我目前的參考對象或指標就只有:

  1. 用戶訪談
  2. 競品
  3. 內部回饋系統

用戶訪談就是去騷擾各個利益關係人,問他們最近的使用心得,或者他們收到其他員工的回饋,根據其重要性與反映頻率決定是否優化、優化的優先序;競品則是看看其他類似產品有沒有相關功能,如果有,又是怎麼做;內部回饋系統類似於客服信箱,大家若有建議或遇到 bug 即可藉此回報。

整體來說,個人覺得內部產品比較不是用量化指標在做事,而是有很多質化的參考內容;這是我之前(意外)面試消費端產品後,感受到的一大差距之一,面試官會覺得沒有什麼「用數據做為決策輔助」的案例可深入交流,甚至會擔心此人沒有數據思維。

不過,我相信還是有一些相對客觀的量化指標可以參考,只是團隊還沒有找到(或者目前認為不重要)。

結論

本來只想大略聊聊何謂內部產品、負責內部產品的 PM 在幹嘛,結果一寫就寫了四、五千字……。

最後簡單總結一下,任職內部產品 PM 將近半年,我目前粗略觀察到的優點就是更能專注於用戶體驗,且商業成果不一定能夠凌駕於用戶體驗;缺點則是內部產品的使用者多半別無選擇、使用情境有一定慣性(比如年底會有較多人使用請假系統、年中與年末固定有考核、月底要發薪與計算差勤等),所以較難使用量化指標佐證產品決策,反而是利益關係人對於產品方向的影響較大。

但最後也再強調一下,畢竟目前不管是 PM 總年資,還是擔任內部產品 PM 的經驗,我都還是個菜鳥,且產品經營方式難免因公司、產業或產品特性而已,上述純為個人經歷,不一定能適用於其他內部產品;如果有不同的想法或經驗願意交流,也歡迎私信或留言。

--

--

MH
MH

Written by MH

做過公關、數位行銷,2020 年轉職成為產品經理,2021 年跑到新加坡繼續當 PM。歡迎在文章留言或私信交流:mhmedium90@gmail.com (轉載文章請附原標題&原文網址即可,不用特別來信洽詢囉!謝謝)