三個月前才幫自己寫了一篇〈2019 Q1 的工作檢討〉，沒想到一季又過了。
2019 的 Q1 結束時，我幫自己列了三個目標：
1. ownership：為自己找到價值
2. position：為自己找到定位
3. active：更主動
經過這三個月，非常感謝主管協助我把工作內容與角色聚焦，讓我能夠更專注在自己的新任務，也直接或間接使我更有效率且心無旁騖地達到上面的三個目標。
目前自認算是有不斷提醒自己注意這三件事，也持續貫徹這三個目標；但挑戰一定不止於此，所以又幫自已列了三個新目標：
1. 不帶預設立場，多溝通
現在工作明確許多，跟特定的團隊成員也有更多共事機會，不同背景、個性、職能、KPI 的人，一定有不同的思考模式與在乎的點，我也還在摸索適合跟每個人溝通的方式，但有時的確也磨不平的自己的稜角，還在找平衡點。
根據自身經歷與觀察他人，以下是幾點學習與檢討：
(1) 多討論、多表達、多帶動團隊思考
在前公司的磨練（以及跟工程師的私交），我很幸運地有不少和工程師直接溝通的機會，也在那段過程學到很多。
在一開始，我曾以為「一定要懂技術，才有辦法跟工程師溝通」，因為這樣可以減少溝通落差，但在一段時間過後，我發現其實重點不是 what（做什麼）or how（怎麼做），而是 why（為什麼要做）。
我再懂技術，也不會比工程師還懂；我再會開 spec、畫 wireframe，一定仍有不夠完整的地方；更重要的是，如果我直接告訴執行端「我要這麼做」，那如果我的做法只有 60 分，執行端做出來也只有 60 分，可是如果我可以讓大家一起思考更好的做法，那或許會有 80 分的做法出現。
但我是第一線面對市場、面對客戶的人，我可以告訴工程團隊：為什麼我要這樣做、我想達到什麼目標。後來更進一步地，講完整個需求的背景與原因後，我會先丟出我的想法，但也會請工程團隊一起思考，是不是有更好的做法，不需直接拿著我的作法去實作。
(2) 虛心傾聽，不預設立場、不自砍需求
資源有限，需求無窮。任何工作項目一定都有優先順序，每個需求也有可行性的限制，不太可能照單全收，所以常常會有「妥協」，或者工程師稱之為 “workaround” 的替代方法出現。
我不只會跟工程團隊「許願」（以前的工程師同事曾開玩笑地跟我說：「你不是許願，你是找麻煩」），有些同事在許願前，也會先私下問問我的建議。這是個很有趣的過程，我常在這之中看到自己。
有時同事會說：「欸我提這個會不會很難做啊？是不是太複雜了？我還要提出來嗎？」每個人都怕自己的需求拖垮原本的進度，但我通常會鼓勵同事，先提提看再說，或許其他人會有更好的解決方式，用更有效率的做法達到目標。
又或者就我所知，這個需求真的不太好做的時候，我還是會跟同事說：「雖然可能不好做，但如果你認為是重要的，那還是要提出來，讓團隊一起討論該怎麼解決，畢竟這是重要的事。」
也有時候，可能我有比較方便的做法，那我就會直接建議同事，畢竟他的工作效率增加了，整個團隊的產能也提升了。
但當然很多時候，我並沒有解法，可是我並不會因為這個需求「聽起來」「好像」很困難，就叫同事不要提出來，或者直接「過於熱心」幫執行端擋掉。
因為坦白說，我過往看過太多太多這樣的案例，很多人會「擅自」幫實作者（通常是工程師或設計師）擋需求或增加需求，但說真的，我們誰都不是實作者、不是寫程式的那個人，沒有人知道實作者怎麼想、會怎麼做，又怎麼可能幫他決定「這個不好做 / 很容易」或「這個很複雜 / 很簡單」呢？
雖然這聽起來很基本，但我覺得很多人 — — 當然也包含我自己，必須 be open-minded，用一顆開放的心與開放的視野去看每件事，不帶假設、不帶立場，唯一目標就是一起前進。
2. 部門之間的穿針引線
作為線上課程的專案經理（或者也可以說是專案營運、專案企劃，總之就是「負責課程的從無到有」的 project manager），我必須洞悉各部門需求與職責、整合各部門資源，才能完成一堂線上課程。
也就是說，我得先知道每個部門的人力、工作內容、立場與目標，才能有效整合團隊的力量。
我不是什麼專業背景出身的 PM，坦白說這種 PM 我個人也沒看過幾個，大家大概都是做中學。我自己的做法是：把每個部門都當作自己的客戶。
以前在代理商的磨練經驗讓我知道，要把一個客戶服務好，最基本的就是要知道：他們要什麼？他們希望你怎麼做？說穿了其實也很基本，就是設身處地。
你希望自己被怎樣了解、被怎樣對待呢？那就這樣對待別人，甚至更親切、更貼心一點。
時程很趕？不是只把專案上線日公告出去，而是去詢問相關部門需要什麼協助、可能會遇到什麼困難，然後一起討論解決方法，當然很多事情有其不可取代性，各部門還是得扛起自己的責任，但透過這樣的溝通過程，至少可以知道每個人擔憂的點、工作的可乘載量、工作習性等，讓之後的合作更順暢。
成果不如預想？不是直接去跟主管告狀或跟同部門的人抱怨，而是去檢視哪個流程出問題、為什麼出問題，再找相關團隊一起「討論」，而不是「檢討」。「檢討」只是找出 who (to blame) & what (happened)，但「討論」可以找出 how，也就是「如何解決」。
3. 帶動士氣
我認為可以把工作者粗分為兩類，一類是沒有想法，上面說什麼就照做；另一類是有想法，願意提出討論；但很多時候，我們每個人都很有可能在這兩類人之中不斷交替、遊走。
有時候看到別人提了個好點子，就會覺得「好棒啊！好想跟他一樣有想法」，所以會轉為另一類有想法的人。有時候自己提了個點子，但不被團隊採用，就又可能再轉回「老闆說什麼我就做吧」的那類。
又或者老闆三心二意、公司一意孤行、團隊目標跟自己不符或很紊亂，都可能讓人有所轉變。
很幽默（或諷刺？）的是，以前在學校，我完全不是「妙麗」，老師問「有沒有問題」，我就是低著頭不要跟老師對到眼，但——再度感謝前公司——前公司的許多同事教會我如何表達意見＆表達意見的重要性。
我自己的種種經驗都告訴我，良性的公開討論不僅大於私下檢討或事後諸葛，也能帶動整個團隊的活力。
儘管一個人的力量很小，但我希望自己既然作為小主管，加上本身也還在持續追求成長動能，接下來能夠繼續保持隨時發問的力氣與勇氣（？）以及好奇心，希望能間接或直接鼓勵其他人也多發言、多表達想法。
以上！是簡短的 Q1+Q2 回顧＆Q3 期許。9 月底、10 月初再來看看執行成效了。
