前言：這是一篇寫給自己的文章，有興趣了解一名菜鳥產品經理碎碎念的讀者是可以看一下啦，但大概無法讓你得到什麼知識就是了……。以往每季都會有個小檢討，但去年年底礙於職位轉變、今年年初接手新團隊，各種變動導致我也沒空好好記錄，只好趁這個時間點一併回味一下。
但在回顧 2020 年的前三分之一之前，先看看自己在 2019 年寫了些什麼：
2019 Q1 的工作檢討
Q1 以自己為主，覺得自己還有很多要成長的地方，所以專注在幫自己找定位並展現價值，因此，對 Q2 的期望有：
- ownership：為自己找到價值
- position：為自己找到定位
- active：更主動
2019 Q2 的工作檢討
Q2 覺得自己的能力提升後，真的站得比較穩、比較有信心了，且隨著培養出 ownership 精神、更主動接手任務，在團隊中的能見度也提高，也因此，期待進一步推展到團隊合作的部分，希望不只是能顧好自己，也能在跨部門合作時有所貢獻，甚至帶動跨部門的合作效率，進而列出了這些目標：
- 不帶預設立場，多溝通
- 部門之間的穿針引線
- 帶動士氣
2019 Q3 的工作檢討＆當主管的反思與學習
Q3 負責招募了新團隊、建立內部工作流程，也成為部門主管，這時不只自己了，還有整個團隊要顧，每個個體都有自己的思考邏輯和溝通方式，跨部門專案一樣存在，同時也得兼顧團隊內部溝通。
在成為小主管之後的心得有：
- 當個盡責的夾心餅乾
- 團隊優先，個人次之
- 格局更大，思考層次更高
- 朋友 vs. 主管身份轉換
- 勇於承認錯誤
轉職成為 PM 後
至於 2020 的前半年，我從原本的課程專案經理轉調成為產品經理，工作內容也從課程產製改為產品改版優化與維運，團隊組成則包含其他產品經理和 UI/UX 設計師。
我將這陣子接手產品經理（兼產品團隊部門主管）碰到的挑戰分為 4 個層面：
- 自己：
如何快速瞭解工作內容並上手 — — 畢竟純文組生要跟技術專業者對談，壓力真的超大 - 團隊：
如何與不同職能的人溝通？如何找出這些同事的價值並有所發揮？如何促進同事間的共事默契與溝通效率？ - 跨部門：
與實作端要協作、與需求端要溝通，需要在兩端之間找到平衡、兼顧雙方需求與目標 - 向上管理：
產品運作直接對應到公司營收，產品排程則是對應到公司人力分配，壓力再度超爆大
而我怎麼克服呢？
先老實說，我至今仍沒有 100% 克服。
每次開完產品規格，都還是會有遺漏，需要依靠工程師或設計師提醒；開需求會議時，也總是有擋不過壓力而改變立場的時候；偶爾也會因為某些因素，被迫使得個案需求凌駕商業價值；請設計師出 mockup 後，仍會有當初沒考量到的情況，需要不斷來回修改。（講完發現自己真雷……）
但還是得樂觀地說：承認自己的不足是第一步，再來就是要相信並努力讓自己越做越好（也必須如此）。經過這三個多月的磨練，我也很清楚意識到，產品永遠無法一次到位，也永遠不會讓所有人滿意，但至少它可以漸漸逼近最佳解，而對我來說，這就是產品經理這工作最大的挑戰和成就感之一。
好的，那話說回來，到底該怎麼越做越「好」（或者說，越少出包）呢？
1. 自己：如何快速瞭解工作內容並上手
作為完全沒有技術背景的人，我知道自己絕對無法成為 technical PM，但以往做行銷的經驗，讓我可以抓住市場需求、理解商業目標。如果說 technical PM 是比較容易跟工程端溝通的角色，那我的角色可能就是比較懂得商業目標，較能夠跟需求端（行銷、業務和客服等）討論、進行跨部門溝通、處理一些 “people issue”，去了解他們到底想解決什麼問題。
另一方面，我也開始「考古」，在公司的各種共用文件夾中，拼湊出目前產品有的功能的使用流程、改版紀錄和現有進度，因為以往的人似乎沒什麼在管理，所以文件頗為散亂。
有些人可能會想說「都亂成這樣了，是要怎麼救」，但我的態度是「雖然亂成這樣，但如果不著手整理，下一個接手的人就得跟我一樣成為無頭蒼蠅」，所以就花了些時間，盡量把現有的資料好好整理一番，缺漏的部分也盡量補上，畢竟文件能夠幫助各部門資訊同步，才不會造成資訊的誤解或落差，而在整理的過程中，也能夠幫助自己梳理出產品發展的脈絡和現有功能。
所以還是老話一句，就是盡量從做中學、增加自己的資訊量，藉此更了解產品脈絡、降低出包的機會；與此同時，也得努力找出自己的優勢，幫自己找到定位。
2. 團隊：如何與不同職能的人溝通？如何找出這些同事的價值並有所發揮？如何促進同事間的共事默契與溝通效率？
除了害怕自己能力不足，我也不太知道該怎麼跟其他 PM 和設計師共事。以往我做行銷的時候，和設計師的溝通相對單純，就是一起設計一個單頁式的活動頁或一些廣告 banner，通常不會長期一起開發或改版一個產品。
但現在我是產品經理了，不論是在產品發想與規劃的前期階段，還是進入 wireframe 與 mockup 的中期，甚至是到後期實作與測試的時候，都得很密集跟設計師合作，也因此，雙方的默契非常重要。
很幸運的是，我目前合作的設計師們各有專長，也有各自讓我很信賴與借重的地方，雖然合作時間還不長，但我也努力摸索與他們相處的方式，以及他們習慣的共事流程，而要達到這件事，就得靠密集的溝通，有時是會議、有時是私下一對一聊聊、有時是關心工作進度，有時就只是瞎聊，用什麼方法都行，總之就是要不斷地溝通再溝通。
我在接手產品工作前，也請教過各方朋友，有設計師、工程師，也有行銷和產品經理，聽了很多他們內部團隊共事的方式與故事，比如：有設計師可能需要很清楚的方向與 spec，也有人希望 PM 不要給太多指示或參考，讓他自行發揮；有 PM 喜歡把 wireframe 做到很完整才討論，也有人有些初步想法就會丟出來，希望前期先找到共識再下去做……
但不論是哪種，我覺得核心原則還是盡量讓每個團隊成員都能「做自己」，並且讓其他團員成為他的「互補」。不過，這邊說的「做自己」並不是都順著他，而是盡量幫他爭取到他需要的資源，讓他能做最大限度的發揮。
比如說，如果我已經知道「給某位設計師更多的時間，他就能做出更好的成果」時，我就會盡量爭取多一點時間作為前期的設計討論；也有設計師會要求想要多一點參考資料，這些數據或資訊越完善，他規劃的東西也會越完整，那我就會盡量收集各方反饋、找各部門相關人士做簡單的訪談，或者比以往再多找一些競品的作法。
至於「互補」的部分，則是針對夥伴們較不擅長或者會忽略的地方，給予多一點協助。比如有人很擅長實作，但不太會簡報或表達自己的想法，那在開會討論時，就可以多幫他補充；或者團隊成員很容易猶豫不決，覺得各方意見都很重要，找不出平衡點，那就要協助「斷捨離」，做到真正的決策者的角色，並且勇敢地背負這個責任。（不過還是要強調啦，講是這樣講，很多課題我也還在克服中）
3. 跨部門：與實作端要協作、與需求端要溝通，需要在兩端之間找到平衡、兼顧雙方需求與目標
延續上面說的，既然我認為自己的優勢是可以理解需求端的商業目標，並「轉譯」為產品功能，所以我一接手 PM 工作後，第一時間就是趕快約各部門聊聊，先了解他們現在主要想解決的問題，以及各部門想要達到的階段性目標，接著再討論產品可以給予哪些協助，一起完成這些成果。
而這其中當然也包含工程部門，一般來說，通常是需求端打前鋒，產品和工程作為後備團隊給予資源協助，所以我最想了解的，就是工程部門以往在跟需求端以及產品部門共事時，最常碰到哪些問題，以及希望避免哪些狀況，結果工程師們的答案也幾乎是最常見的，比如需求變動、測試時才說功能不該這樣運作、上線後才要改東改西、出規格時流程不夠完整……等。
總之，跟各部門聊過以後，我發現以前的開發過程比較是 top-down，也就是公司高層需要什麼，PM 就直接開規格叫設計和工程實作，而公司高層對於實際功能不一定有很具體的想像，通常都是「看到之後，才知道是不是自己要的」，這也造成規格不斷變動的原因之一。
此外，不論是做之前還是之後，都沒有任何指標去衡量這件事情的目的和成效。當然造成這樣的情況有很多原因，這邊也沒必要抓戰犯，但既然知道有此「陋習」，我在接手後，就希望可以把這一套文化轉變為偏向 bottom-up，各部門可以發起想做的項目，經過大家討論後，只要符合公司策略與商業目標，就有實作機會。
而 bottom-up 文化建立起來後，各部門的需求變多了，產品團隊的挑戰就變成「找平衡」，如何用最少資源達到最大效益？如何堅定立場排優先順序？ — — 比如行銷給了 A 需求、業務給了 B 需求，用什麼準則去判斷先做哪個需求？又，如果有其中一個需求不建議執行，要如何說服對應團隊？這都是我遇過的挑戰（但比較不好意思的是，目前產品功能持續優化或開發中，無法舉例分享）。
4. 向上管理：產品運作直接對應到公司營收，產品排程則是對應到公司人力分配
承接上面說的，要貫徹 bottom-up，取得高層的信任就很重要，在接手 PM 之前和之後，我都很密集地在跟高階主管與老闆開會，討論產品運作的現況、下一步的規劃以及重新培養彼此的合作默契，而這些過程都讓我意會到，如果你能展現足夠的專業（比如，在開會前我就會先想好我對會議內容的看法與規劃，而不是雙手空空去開會），基本上也能得到對應的信任，而只要老闆夠信任你，你也可以享有相對自由的發揮空間。
不過，當然也是有被砸隕石的時候ㄏㄏ，基本上我是個蠻堅持目標也蠻公平的人，同一個功能即使是不同人來求，結果都是一樣的。我認為團隊得共同擁有一把尺（也就是團隊用來衡量「是否做這件事」的指標），之後所有人都得用這把尺去衡量成效，比如公司目標是提升 MAU，而隕石任務的成果跟 MAU 無關，優先級就得降低，不能因為是高層發起的任務就取得快速通關。
但還是要再強調！這只是「基本上」，職場上就是充滿著很多個意外跟很多個例外……但至少有尺比沒尺好，如果連這把尺都沒有找出來，產品團隊等於連話語權都沒有，只能被瘋狂砸隕石；如果有個標準，至少還能夠試著跟高層溝通看看。
結語
綜合以上，作為產品經理兼產品團隊主管，最大的挑戰就是……每天都還是會遇到各種挑戰，要很密集溝通與思考，其實沒辦法只做 PM 的事，還要做主管的角色（人事相關、公司目標、團隊管理等），所以之前還跟同事開玩笑說：「我每天在公司應該有走到一萬步吧，好像在玩大地遊戲。」
然而，每天下班時，都很難確切地說自己的產出，畢竟很多新功能或優化的方向都還在思考階段，或者還在跟各部門討論，無法直接進入實做，而這種時期通常還蠻長的，所以偶爾就會陷入質疑：我真的是個對團隊有幫助的人嗎？
不過有時又會很狂妄地想說：我思考了這麼多、團隊成員給了這麼多意見，其他部門或公司高層的意見在哪裡呢？怎麼變成產品在驅動整間公司前進呢？
不論是哪種想法，我知道都過於極端，也可能過於主觀，所以也持續在找平衡，希望自己能夠對團隊更有貢獻，但同時也希望團隊是一起前進，而不是有特定的人在拉著團隊前進，這無論在哪個組織都是不健康的狀態。
最後，原本這篇文章的標題是「2020 過了三分之一」，斷斷續續寫了好久，想法也有點碎裂，這篇寫起來也不太順，總覺得卡卡的，所以拖到現在就六月了。而且這篇主要都是在講 PM 的 soft skills，都還沒提到功能實作或寫規格相關的 hard skills。不過這個之後有機會再另外分享吧，因為再拖下去可能連 Q3 也要過了，所以還是盡量潤飾一下，先求有再求好，至少先把上半年心得寫出來，下半年才有個對照。
就先這樣草率結尾啦，打完收工！
