距離上次發文已超過 3 個月，不是不想寫，也不是沒空寫；相反地，還有蠻多 PM 相關的主題想要分享，但之所以沒下筆，老實說，是因為上半年的工作遇到很大的卡關，幫自己設的幾個目標＆主管希望達到的目標都不是做得太理想，大概是這樣，也覺得自己即使想寫東西，也寫不出什麼有用的洞見與心得。
所以，這篇只能先分享 2022 上半年的一些卡關，沒什麼正面資訊……。
其實自己一直以來都是很悲觀看待跟自身相關事務的人，這裡借用一下「半瓶水」的雞湯寓言：一個玻璃杯裡面有半杯水，悲觀的人會說：「只剩下半杯水了。」；樂觀的人會說：「還有半杯水耶！」。
我完全就是前者，而且會不斷去想說「怎麼會只剩半杯水」。換到自己的職涯上，就是會不斷思考「自己怎麼只能做到這樣」、「為什麼沒辦法達到 / 完成 XXX 事情」。
與此相關的是，自己因此不太會被讚美所鼓勵所驅動，比如上週是公司的年中考核，完成了和主管的一對一面談，面談過程中談了 3 個面向的事：過去半年的工作心得（覺得自己哪裡做得好、哪裡可以更進步）、接下來半年的目標以及需要的協助、主管的整體反饋。
年中回顧與主管反饋
主管給我的反饋有（先列好的）：
- 溝通效率高，不管是日常對話還是正式會議，都可以感受到良好的時間管理與進度把控
- 英文變好了，有感受到開會時（口說）、在群組打字時（寫作）的表達比較順暢
- 專案進度順暢，有如期推進產品進程
但其實我當下的第一反應是：「這些不是都是應該的事嗎？」
確實自己在 2021 下半年的英文能力不夠好，畢竟當時剛到新加坡，還在熟悉各國口音與近乎全英文的工作環境，但隨著時間推進，總是會慢慢習慣，所以即使現在英文仍不像 native speaker 那麼好，但在工作上的絕大多數時間，也算是夠用了。
而另外兩項，在我的認知中，就是作為一個 PM 的必備技能，所以聽到主管把這個寫在我的 strength（強項）裡，老實說真的沒有什麼感覺。當下甚至還很直接反問主管說：「你覺得這些好的點，是比起 2021 年底更好，還是持平？」
但這並不是說主管給的反饋有問題，相反地，作為一個要管理 30 人團隊的主管，他能夠用很第一線視角去撰寫每個人的考核，已經非常厲害且細膩了，代表他平常真的有在觀察，也很貼近每個產品線的第一現場。
我的問題並非挑釁或質問，是真心想知道「好在哪裡」（寫著寫著發現自己很像刁蠻女友……但這真的並非我本意……）。主管回答後，我很老實跟他說，因為自己覺得這些反饋都很像是 PM 的「基本功」，所以會讓我覺得 2022 年的自己沒有進步，也不像他寫的好像很優秀一樣（？）。
因為 2021 年是剛來新加坡，當時的首要目標很本能，就是「活下來」，一個人要重新建立生活圈、讓英文成為主要生活語言、習慣在巨型組織（大公司）工作等，這些都是挑戰。2022 年的我，自認已達到上述目標了，並且能順利跟工程師與設計師共事、推動工作進度、手上的產品線也越接越多，所以就再訂出新的目標，但礙於各種原因，目標執行得並不徹底，結果自然也不理想。
講完上面這一段，我還跟主管說：「我會覺得當下的自己都要比之前來得更進步，所以之前的目標都不再是目標，是一個『必備條件』了，也因為這樣，完成目標的當下是 100 分，但前進到這一個新階段時，我又回到 60 分了，只是一個有具備基本條件的 PM 而已。」
綜合以上，我才會覺得 2022 年上半年的自己明顯停滯，也因而很難體會主管讚美的點到底是在哪發現的……。
年終目標
但不管怎樣，講完這些反饋後，我就跟主管一起梳理停滯的原因、為什麼卡關、卡關的因素有哪些（礙於內容太貼近第一線業務與產品內容，這邊就不能多寫了），有些部分是我得自己更努力去重新制定策略與執行方式，有些部分則是需要主管進行一些跨部門協作，最後確定大方向沒問題且可行後，我們重新確立 2022 下半年的目標。
這邊也記錄一下，希望年底的自己能順利完成這些事：
- 為內部產品 (internal products) 訂出各自的 north star metrics (and following metrics)
- 作為 Senior PM，要更能夠累積一套能運用在各個產品的方法論，並且主動分享給組內其他的 PMs，帶動組內的職涯成長
或許對有些人來說，這些目標看似簡單，但至少上半年的我真正執行起來，碰到了非常多（意想不到）的阻礙，比如：
- 非營利導向（不是為了賺錢或累積用戶，而是為了推進工作效率（且工作效率不一定能直接反應到營收上））的內部產品，到底該定下怎樣的產品目標？該怎麼衡量內部產品的成功與否？
- 內部產品分很多種，雖然目標都是要「完成某件事」，但步驟繁雜程度不一、主要用戶不同，每個產品的用戶類型與主要的業務目標都不一樣，所以很可能沒有一套制定產品目標的方法論能適用於全體
- 承上，內部工具主要的目標「很可能是」促進工作效率，但在改善效率的同時，是否也可能會有反指標（counter metric）？那又該如何衡量並且避免這些反指標對於主要指標的影響？
- 所謂的「方法論」，會不會反而讓 PM 們失去自主性？比如每個人都會因為自己的個性或做事習慣，而有不同的工作流程或溝通方式，這些流程與方式如果都能達到同樣的結果，那是否還要讓資深同事「分享」自己的方法論？這樣是否會影響其他同事的想法（好像有一個潛在的壓力，要大家改用此方法的感覺）
- 還有很多很多擔憂或疑慮……這就讓下半年的我好好處理吧
結尾
最後記一下接下來想寫的題目，希望可以恢復到一個月 2~4 更的頻率……
- 切階段的幾種方式（瀑布流開發太花時間，到底該怎麼做才能達到所謂的「敏捷」開發？）
- 跟設計師 / 工程師提需求都被打槍怎麼辦
- 怎麼跟需求端討價還價（如何說服需求端買單 PM 的想法）
其實這些題目已經有大綱了，只是之前礙於自己沒有太多實際案例，所以一直寫不下去，但 2022 Q2 接了幾個新產品、推進了幾個迭代，終於有些案例可以分享了。如果一切順利的話，希望 7 月底前可以再更新至少 2 篇！
