負責內部產品（Internal Product）的 PM 都在幹嘛？跟 to B/C 端產品有什麼不同？
如果是第一次看到這個部落格的文章，這邊先簡單地前情提要一下：我在 2020 年轉職成為產品經理，2016-2021 年都在台灣的線上學習產業工作，直到 2021 年 5 月才飛到新加坡工作，目前做的則是內部產品。
雖然來新公司還未滿半年，對於內部產品與「負責內部產品的 PM」還有很多需學習處，但還是想透過這篇文章先記錄這半年初步的觀察。待之後有更多心得後，或許可再另寫一篇詳述更多心得。
什麼是內部產品？
簡單來說，內部產品也就是「專門設計給企業內部使用的產品」。
在介紹「內部產品」前，先想想自己一天工作時，會用到哪些工具呢？
- 約會議（室）：google calendar
- 遠端會議：zoom, google meet
- 內部通訊：slack, MS teams, LINE
- 考核
- 請假、打卡
- 請款
還有很多如報修、申請辦公用品、訂餐和招募等，上面僅為部分舉例。
為什麼需要內部產品？
簡單來說，通常都是基於以下 2 大原因：
- 資安考量
- 效益或 CP 值考量
在規模較小的公司，通常外部工具已足夠使用，若是待在 30 人以下的網路新創公司，應該許多工作流程都圍繞著 google，如 gmail 寄信、google meet 線上會議、google docs 寫 PRD 與各種廠商合約、google drive 放所有廣告素材與文件、google spreadsheet 記錄請假與出勤，考核、請款可能也是用這樣的表單寫。
不過，通常公司規模一大、員工與部門數量越來越多，相關的制度與流程也會越來越完整，以便維持大家的溝通與工作效率。試想如果人資還要透過 google spreadsheet 記錄每個人的差勤、行政每個月都要寄發薪資單的 excel 檔給每位員工，這些人力成本有多驚人。
但每家公司的規則不同，上述的第三方工具不一定能完全符合所需，即使是導入專門做此服務的廠商的系統，對方也不一定能保證 100% 客製化做出符合公司需求的產品。即使能夠客製化，但雙方畢竟隸屬不同公司，合作的過程中，來回討論、訂規格、測試驗收的時間成本太高，也可能有溝通上的時空與地理限制。
另一個可能是，公司家大業大、員工眾多，再加上產業競爭激烈，各家都絞盡腦汁發想新的商業模式與產品服務，總不會希望遇到資訊外洩的危機。
綜合以上的效益與資安考量，這時企業需要的就是變出一套專為內部流程與規則打造的工具，白話文就是「自幹內部產品」。
做內部產品的 PM 有什麼不一樣？
看到這，可能會有人想說：但內部產品也是「產品（product）」，做內部產品跟其他的 to B 或 to C 端產品，會有什麼不同嗎？以下分享個人觀察：
註：以下將 to B 或 to C 端產品統稱為「消費端產品」，雖然此用詞不盡正確，但稱呼上比較簡便，也稍微保有相對於「內部產品」的涵義。
一、用戶權限更多層級、角色更複雜
在一般的消費端產品中，用戶通常分為消費者與店家，有些人可能稱之為小 c 與大 c；即使要將用戶分級，通常也是在既有服務上增加更多權限或福利，就像 Netflix 的各種收費可支援不同的載具數、某些訂閱服務會依照用戶使用數目而計價。
然而，內部產品通常會基於用戶之於組織的角色與等級，進一步為使用者分級、分出不同的權限。
舉例來說，我目前負責的產品之一是內部的考核系統，第一次打開 PRD 與 UX，真的是心裡下起傾盆大雨……不確定自己是否能掌握這麼龐雜的系統。光是系統裡的角色就超過 10 種，再搭配公司不同部門要求的各種客製化設定，光要看完規格文件就要花上好幾天。
有人可能會問：「但考核系統不就是分考核者 vs. 被考核者嗎？為什麼會這麼複雜？」關於「如何設計考核系統」這件事是個大學問，這邊先不離題，但可以先從「考核的從零到有」這個使用流程下手，進而區分出對應的權限角色。
- 首先，要有設定考核的時間與題目，所以需要有「考核管理者」
- 但誰能設定這個「考核管理者」的人選呢？所以系統還得有個權限最大的「系統管理者」
- 再來，考核開始後，要有人負責寫考核，但考核可能又分很多種，比如最近許多企業很常提的 360 review，就是從員工的下屬、同儕、上司都要寫，所以會有「下屬考核者」、「同儕考核者」、「上司考核者」等角色。
- 考核寫完後，總得有人負責彙整與批准，也就是擔任最後一道防線，所以會有個「考核批准者」
- 考核結束後，還得因應各部門的規定，決定是否公布結果、公布哪些結果、匿名還是具名、有哪些人可看到員工的考核結果等，這又是另外的權限設定了。
光是上面提到的角色就有 6 種，應該稍微可以想像 UX designer 在規劃時真的需要超級細心且周全，而 PM 與 QA 在測試時則是非常崩潰。
相較之下，一般的消費端產品通常不會分成那麼多「視角」（也可能是個人經手的產品剛好沒這麼複雜，歡迎有碰到超複雜產品的苦主留言交流），比如 B2B2C 平台通常就是企業本身、店家、消費者，像 ubereats, uber, shopee, airbnb 都算是如此，有時候甚至還會簡化成 B2C 的模式（企業本身直接面對消費者）。
「權限複雜」另外會有 2 個延伸的情況：
1.debug 難上加難，沒有權限重現 bug
除了權限複雜，個人覺得更令人更崩潰的是，因為許多內部產品涉及敏感資訊（比如考核涉及績效獎金、請款涉及金錢、請假涉及員工福利等），所以即使是負責該產品的 PM，在正式環境通常也無法享有最高權限的管理層級，debug 時真的難如登天。
比如前面說的考核系統，我在正式環境中，就只是一個等級很低的小職員，既不是管理，也不是可以設置考核的人，當然也沒有權限能批准或撰寫下屬的考核。
然而，這些動作都是極其常見的使用者行為，只要一有同事操作時碰到狀況，PM 因為沒有權限看到其他同事的操作內容，所以無法直接在正式環境中重現問題，就只能利用極其有限的資訊，試圖在測試環境重現，再與工程師討論解法。
2.PM 難以成為「視角完整」的使用者
雖然有句老話說「PM 永遠無法成為使用者」，但其實之前在 to C 端產品任職時，我一直沒有很認同這句話。像前公司是做線上學習網站，我之前就是會在網路上看內容、看影片學習的人，所以自己的使用行為也代表了部分的用戶；後來更是在前公司網站上成為訂閱付費內容的提供者，所以自己既是消費者，也是店家本身。
然而，做內部產品後會發現，礙於企業內部有組織架構、各種敏感資訊與複雜的內規，許多資訊無法 100% 透明，所以即使再努力學習與打聽，PM 終究難以窺見產品全貌。
就像前面說的考核系統，即使我知道該怎麼設置考核時間、列出考核問題，但我之於公司的角色就是 PM，而非 HR，所以做再多用戶訪問、看再多 HR 工作心得分享，仍無法完全成為 HR，用他們的視角重新檢視產品有哪些不足。
二、非營利導向，較不重視 PM 的商業嗅覺
前面有提到內部產品出現的 2 個主要契機：
- 資安考量
- 效益或 CP 值考量
所以可看得出來，內部產品的第一優先並非賺錢；當然也是有公司的內部產品做得太厲害，最後就拿出去賣 — — 據說 slack 就是這樣出現的，不過內部產品之所以叫內部產品，顧名思義就是「以服務內部需求為主」的工具。
也因為沒有金錢壓力，某部分來說（真的只有某部分），內部產品的 PM 是幸福的，不需為了金錢去做許多妥協，比如到處塞廣告、想盡辦法把取消訂閱按鈕藏很深、設計各種遊戲化功能提升留存率等；更多時候，內部產品團隊著重的是「用戶想完成什麼事」、「用戶的首要目標」是什麼。
有時甚至可以奢侈地「盡其所能完成它」，為功能排序時，也能夠以「對用戶有最大效益」的項目為優先，能否帶來營收、是否提高停留時間、是否提高點擊率等，基本上不會是影響排序的因素。
尤其是 PM 和 UX 在發想功能、規劃改版時，討論的重點都是用戶體驗，這個是我目前認為很棒的地方。
然而，相對地，以前常做競品分析、三不五時就到競手網站看看有沒有新功能、隨時要趕上市場趨勢、看看業界 KOL 說了些什麼；但做內部產品的 PM，似乎不太需要把「緊跟市場趨勢」這件事放到待辦清單裡，「具有商業思維 / 市場嗅覺」通常也不是內部產品 PM 會被要求的特質或技能。
三、更注重利益關係人管理
延續上述，既然內部產品的 PM 較不需要具有商業思維，那什麼特質才是重要的呢？目前個人的答案會是：利益關係人管理（Stakeholder Management）。
所謂的「利益關係人」，顧名思義就是與此產品有關的人，也就是會使用、驗收或協作此產品的各種同事。
繼續以前述的考核系統為例，最主要的利益關係人就是負責考核的 HR，但如果公司家大業大、組織層級超複雜，可能光是 HR 就有好幾十位，然後再分成各事業體、各國家 / 地區的 HR，溝通起來既要切換語言與個性，又要熟悉對方負責的業務與組織規模，真的很考驗 PM 的記性。
比如有的 HR 很客氣，提需求時不會直接壓死線，甚至會願意回去跟主管溝通，為產品團隊多爭取一點時間；有的 HR 一傳訊息就是問「什麼時候能上線？」或者「這個功能怎麼用？」。有的 HR 總在考核前一天晚上才丟出一堆問題，有的 HR 則是會提早準備，甚至願意花時間跟 PM 一起順一次流程，避免有缺漏處。
除了 HR，還會有各種公司高層，有的主管急性子，看到任何一點小 bug 就要求團隊當作最優先級搶修；有的主管懶得看使用說明，一開口就問說「這次更新了什麼？直接跟我說吧」。不管要求多合理、多荒謬，他們除了本身真的是「使用者」，更是「主管」。「主管」，多敏感的身份。在內部產品的 PM 面前，用戶不再人人平等，「主管」這種用戶內建「快速通關」，需求通常只能優先處理。
總之，不管是當哪種產品的 PM，面對的是外部還是內部用戶，一定有好相處的人，也有……世界設計要來挑戰 PM 耐心的那種人。只是做內部產品時，這些感觸會更明顯，畢竟面對到的用戶就是活生生的、可能就是坐在自己隔壁的同事，甚至是掌握自己績效考核或加薪與否的生殺大權的人。
四、產品優化時，較缺乏量化的數據指標
綜合 2. 和 3. 說的，因為內部產品多半不以營利為導向，能夠花較多心力鑽研用戶體驗，但也得花更多時間聆聽用戶（尤其是主管）的需求，所以換句話說，產品的優化或規劃通常也沒有很明確的數據指標。
當然內部產品一樣可以埋 GA、可以設計內部 NPS 評分系統，但一般消費端產品會用的營利指標（客單價、回購時長）自然是不合用；廣告導向產品追求的留存率、DAU、停留時間也不是適合的指標。而既然是內部產品，也沒有註冊數或使用率這種指標，畢竟內部產品 = 員工非用不可的產品，用戶數規模基本上就等於員工規模。
所以，目前在規劃或優化新功能時，作為 PM，我目前的參考對象或指標就只有：
- 用戶訪談
- 競品
- 內部回饋系統
用戶訪談就是去騷擾各個利益關係人，問他們最近的使用心得，或者他們收到其他員工的回饋，根據其重要性與反映頻率決定是否優化、優化的優先序；競品則是看看其他類似產品有沒有相關功能，如果有，又是怎麼做；內部回饋系統類似於客服信箱，大家若有建議或遇到 bug 即可藉此回報。
整體來說，個人覺得內部產品比較不是用量化指標在做事，而是有很多質化的參考內容；這是我之前（意外）面試消費端產品後，感受到的一大差距之一，面試官會覺得沒有什麼「用數據做為決策輔助」的案例可深入交流，甚至會擔心此人沒有數據思維。
不過，我相信還是有一些相對客觀的量化指標可以參考，只是團隊還沒有找到（或者目前認為不重要）。
結論
本來只想大略聊聊何謂內部產品、負責內部產品的 PM 在幹嘛，結果一寫就寫了四、五千字……。
最後簡單總結一下，任職內部產品 PM 將近半年，我目前粗略觀察到的優點就是更能專注於用戶體驗，且商業成果不一定能夠凌駕於用戶體驗；缺點則是內部產品的使用者多半別無選擇、使用情境有一定慣性（比如年底會有較多人使用請假系統、年中與年末固定有考核、月底要發薪與計算差勤等），所以較難使用量化指標佐證產品決策，反而是利益關係人對於產品方向的影響較大。
但最後也再強調一下，畢竟目前不管是 PM 總年資，還是擔任內部產品 PM 的經驗，我都還是個菜鳥，且產品經營方式難免因公司、產業或產品特性而已，上述純為個人經歷，不一定能適用於其他內部產品；如果有不同的想法或經驗願意交流，也歡迎私信或留言。
