讀《跳脫建構陷阱｜產品管理如何有效創造價值 (Escaping the Build Trap: How Effective Product Management Creates Real Value)》（上）
前陣子想找些 PM 的書來看，看了好幾篇推薦書單，這本 <Escaping the Build Trap: How Effective Product Management Creates Real Value> 一再出現。老實說，當初是想看看近兩三年的新書，想說或許會有些新的主題、方法論或觀念可以幫自己「更新」一下，而這本書是 2018 年出版，雖然也不到很古老，但光是看標題本身，當下實在是沒太大興趣。
但再看了 Amazon 的讀者心得，有幾句推薦詞打動我了，比如：書中有很貼近實務的舉例、不只是 to C 和 to B，也有說明內部產品如何應用此書、生活化的詞語，讓這本書的內容活潑有趣……總之，最後就決定去找這本書來看。
這本書比想像中輕薄很多，200 多頁而已，且架構清楚、用詞簡單、句式也不複雜，讀起英文並不困難。不過，這本書也是有被翻譯成中文版，有興趣的人可以搜尋〈跳脫建構陷阱｜產品管理如何有效創造價值〉。
我花了兩個週末把它讀完，過程中也有做筆記，寫下一些讀起來很有感覺的段落，下面會一一分享。但在開始前，先簡介一下這是一本什麼主題的書、我認為適合與不適合怎樣的人來看。
關於本書
這本書的作者 Melissa Perri 是產品經理出身，在多家公司任職過（所以他可舉出很多實務例子，不會顯得打高空），隨著資歷累積，他後來擔任一些公司的顧問，從旁指導公司的產品管理流程與策略。他自己也開創了一所 PM 線上學校 Product Institute 和 Podcast <Product Thinking>。
我後來也找了幾集 podcast 來聽，覺得他的 <Dear Melissa (Answering question)> 系列還不錯，會從讀者來信的實際問題著手，有幾段聽起來都蠻有共鳴。
回到這本書，這本書以一個大主題「好的產品管理，可以為公司創造價值」（反之則會掉進 build trap）為核心，再分別透過 4 個大章節輔助說明要怎樣做到「好的產品管理」，並以實例佐證「有了好的產品管理，就可以幫公司帶來價值」這個核心假設。這 4 個章節分別是：
- role：作為 PM，應該要做哪些事、怎麼定義好 PM 與不好的 PM？如何定位自己、建立怎樣的思維？
- strategy：什麼是策略？如何幫產品建立策略？有了策略後，應該怎樣落實？
- process：什麼是產品流程？產品管理的流程包含哪些元素？
- organization：一個以產品為重、產品導向的組織應該是什麼樣子？為什麼要以產品為重？
根據上述，應該也能看出這本書的書寫邏輯是先從每個 PM 自身出發，先把自己的信念 / 定位 / 核心價值建立好，再應用到組織上，進而去建立策略，並將策略落實到各種流程中。但當然憑一己之力還不夠，這些想法與做法都需要組織本身的支持，所以公司有沒有產品思維、對產品多重視，也是極其重要的元素。
誰適合 / 不適合閱讀這本書
這本書比較適合：
- 好奇「產品管理」是怎麼一回事的人
- 想從零建立產品管理觀念的人
- 想確認自己的日常 PM 工作是否有走偏的人
- 想驗證自己所處組織是否有產品觀念的人
這本書可能不太適合：
- 想解答特定產品 / 流程問題的人
- 想得到什麼新觀念或新方法論的人
簡而言之，這本書比較像是一個「產品導論」，用很簡單的語言與例子說明好的 PM 與產品管理流程是怎麼一回事。如果是自認對這些「基本觀念」已有掌握的人，閱讀這本書大概不會有太多新鮮感，可能也不會有什麼心得。
老實說，在大多數的時間，我的心得差不多就是這樣。不過看到某些段落時，還是會很有共鳴，所以整體看完，比較多是「複習」與「提醒」，而非「啟發」。至少以我個人來說，這本書能讓我好好提醒自己：工作上很多事情不是「做過就好」，而是要認真地去規劃、執行、盤點，工作不是為了做而做，而是為了產生價值而做，否則就會落到作者說的 “build trap”（後面詳提）。
但也因為要達到「言簡意賅」，所以每個部分都沒辦法說得太深刻 — — 比如書中有提到制定產品策略和數據指標，這兩個東西都可以再延伸很多細節，但礙於篇幅與本書主題，作者就沒有介紹到太詳細，所以如果想深入研究某些細節的人、有特定問題想要被解答的人，閱讀此書可能不會有太大收穫。
chapter 1：什麼是 “build trap”？
這本書的標題與內文會一再提到這個字，但到底什麼是 build trap（建構陷阱）？根據書中所述：
The build trap is when organizations become stuck measuring their success by outputs rather than outcomes.
書中也有介紹 outputs vs. outcomes 的區別：
- Outputs are easily quantified things that we produce — number of products or features, number of releases, or velocity of development teams.
- Outcomes are the things that result when we finally deliver those features and the customer problems are solved.
我的解讀是，當組織（公司也好、產品團隊也好）用「產出本身（量）」而非「產出帶來的價值（質）」衡量自身成敗時，那這個組織便掉進了建構陷阱。
比如說，如果老闆每天關心的是「這個功能什麼時候可以交付」、「今年 KPI 是要把 X 個產品推上線」，那他在意的就只是「完成了沒」，而非「這個功能 / 產品做得好不好、帶來什麼價值」。如此一來，產品團隊變得很像是「生產工廠」，老闆一個指令、下面的人一個動作，沒人在意為何而做、沒人在意做了之後會帶來什麼效益，大家就真的只是一起來消除待辦清單上的各種項目而已。
但為什麼公司會變這樣呢？作者在 <why build trap happens?> 小節提到兩個主要原因：
- Company wants to fast-follow its competitors on every feature it released
- Company overpromises during the sales process, giving customers whatever it takes to get the contract signed. There is no strategic choice to build what would scale for many clients
這應該蠻多人看到都會很有感……當公司沒有核心價值或信念時（或者處在競爭很強烈的市場中），看到競爭對手做了什麼，就會因為自己沒有而感到焦慮，然後決定趕快「跟上腳步（照抄功能）」。
有的公司懂得包裝、懂得怎麼把這些抄到的功能扣回自己的產品核心價值，最後能將這些新功能發揚光大、不落入「為了做而做」的惡性循環；但有的公司不懂這些、也不在乎這些，那就會淪為跟進者，永遠只能跟著市場老大走，沒辦法開創新的路線、建立自己的定位與價值。
另外就是在業務驅動或利益關係人驅動的組織裡，組織或產品團隊本身話語權不足，沒辦法決定產品走向，只能看客戶要什麼，就跟著做什麼。
作者有列出各種驅動類型的組織，比如：
- Product-led（後面會再詳述）
- companies that optimize their products to achieve value - Sales-led
- contracts define their product strategy
- it’s ok to start off as sales-led when it’s necessary to get revenue to survive
- sales-led leaves no room for product teams to strategize or explore what could push the company further - Visionary-led
- example: Apple
- visionary-led is not sustainable as innovation needs to be baked into the system so that one person is not the weakest link. - Technology-led
- has the latest and coolest technology, but suffers from a lack of a marketing-facing, value-led strategy
其實這也是我在做某幾個內部產品時，能夠很確切體會到的感受。即使內部產品也可以做到「重視使用者體驗」、「幫使用者帶來效益」，但內部產品有很多類型的使用者，只是礙於「老闆」是裡面話語權最大的使用者，所以他的意見更有重量，拿 1000 個基層員工的使用體驗和 1 個高階主管或老闆的使用體驗來比，很多時候可能是得先處理老闆的需求 — — 即使這個需求就真的只有老闆一人需要。
chapter 2：產品經理的定位與類型
講完了 build trap 的定義與成因，再來就是先從「個人」出發：作為一名 PM，該怎麼做或者不該怎麼做，才能讓團隊走在更合理的產品開發路上呢？作者是這樣定義 “bad product manager archetypes” 的：
- the mini-CEO
CEOs have sole authority over many things while product managers cannot especially don’t have authority over people. They need to influence people to actually move in a certain direction. product manager’s job is to produce value not developing own ideas. - the waiter (order taker)
Product managers go to stakeholders, customers, or managers, ask for “what do you want”, and turn those wants/specific solutions into a list of items to be developed. there is no goal. there is no vision. there is no decision-making involved. - the Project Manager
The project manager project managers are responsible for the “when” while product managers are responsible for the “why”
個人覺得第一點 “mini-CEO” 蠻有趣的。許多人都說 PM 就是個小型的 CEO，但作者的立場是：PM 怎麼可能可以是小型 CEO？一來 CEO 對於很多人事物都有實質管理權（而 PM 並沒有，這也是很多人說的：PM 必須要在沒有管理職權的情況下，試圖「影響」他人決策），二來 CEO 在更高的角度，需要幫組織或產品有更清晰的想法，而 PM 的角色則是落實這些想法，並產出對應的價值。
如果把這兩者混為一談，的確是有點怪異，畢竟兩者的管理範圍與階層差很多，實際上能發揮的空間也很不一樣。不過，認為「PM 就是個小型的 CEO」的人也可能說，”mini-CEO” 是組織對於 PM 的「期許」而非「要求」，如果只是希望 PM 能拉高格局思考，那或許就會讓這個說法比較合理吧。
講完不好的 PM 典型，再來作者也有說明 “a great product manager” 應該是在動手建造功能前，能夠思考並回答這些問題：
- Why do we do this?
- What’s the desired result that we hope to achieve?
- What does success look like?
- What happens if we make it but nobody uses it?
- How are we mitigating this risk?
簡而言之，就是透過不斷地自我詰問，讓產品的樣貌越來越清楚、越來越立體，而不是以一句「因為公司想要做」或「因為老闆說要做」而再次掉入 build trap。
我之前也寫過幾篇 PM 定位的文章，有興趣可以參考：
1. 什麼個性的人適合當 PM？PM 需要具備哪些人格特質？
2. 身為一個 PM，你基本上要具備的技能有… from 行銷人視角
中場休息
怕這篇文章太長而導致不易瀏覽，或者讓人感到不耐、難以吸收……所以這邊先暫停一下，剩下 3 個章節留到下篇〈讀《跳脫建構陷阱｜產品管理如何有效創造價值 (Escaping the Build Trap: How Effective Product Management Creates Real Value)》（下）〉。
